案例分析：别拿供应商的库存不当钱我们看到：诸多从事“流通”的经销或零售公司并没有在“库存”上动太大的“脑筋”——是这个问题不重要吗？不是，有人觉得库存管理是零售公司的三大核心能力之一（另两个是商品管理和顾客行为分析）那为什么分销公司对此“漠然”呢？因素也很简朴：她们不懂得同样做到了800万元的销售额，但A公司是用600万元库存做到的，而B公司是用1000万元库存做到的——B公司也许到资金链断裂而倒闭的那一天都不懂得：是库存出了问题具体如何实现减少库存，不同类型的公司有着不同的库存政策，像上述库存问题就可以运用好的商品管理措施来改善但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”更重要的是：当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其她“卑劣”的手法把库存损失再转回来——供应链上没有“一枝独秀”的美事因此，我们倡导的是：分销公司应当鼓励或联合供应商一起来减少库存，提高周转率——“别拿别人的库存不当钱”让我们看看上海通用是如何解决这个问题的小技巧可以解决大成本（一级）上海通用三种车型的零部件总量有5400多种！这相称于一种中型超市的单品数通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一种大型卖场的供应商数量相近。
我们来看看通用怎么提高供应链效率、协助整个供应链减少库存通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产规定，在指定的时间直接送到生产线上这样，由于不进入原材料库，因此保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用但供应商并不乐意送那些用量很少的零部件于是，此前的老式汽车制造商要么有自己的运送队，要么找运送公司把零件送到公司这种方式的缺陷是：1.有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车但为了节省物流成本，她们常常装满一卡车才给你——如果装不满，就要等待这样不仅导致了库存高，占地面积大，并且也影响了对客户的服务速度2.不同供应商的送货环节缺少统一的原则化的管理，在信息交流、运送安全等方面，都会带来多种各样的问题，如果想管好它，必须耗费诸多的时间和很大的人力资源因此通用就变化了这种做法，使用了叫做“循环取货”的小技巧：她们聘任一家第三方物流供应商，由她们来设计配送路线，然后每天上午依次到不同的供应商处取货，直到装上所有的材料，再直接送到上海通用这样，通过循环取货，通用的零部件运送成本可如下降30%以上这种做法省去了所有供应商空车返回的挥霍，充足节省运送成本，并且体现了这样的基本理念：把所有增值空间不大的业务外包给第三方，她们会比通用更懂得如何节省费用。
给分销业的启示（一级）如果一种大卖场有300个供应商，她们与否有必要每一家都包一辆车，把货品送到收货处呢？你觉得供应商会白白地替你送货吗？并且你用考核指标规定她们不能断货，要及时送到，那么这就是在逼迫供应商在本地为你保有一定的库存量这部分库存成本，供应商是白白为你付出吗？如果没有厂家乐意出，她们都是把费用打到了商品价格中 我们建议，区域性的零售大户如果没有建立配送中心的实力，应当考虑请一家物流公司来用“牛奶取货”法为你供货了，然后可以和供应商一同协商支付物流费用这是“痴心妄想”吗？不是在日本7-11刚开始迅速发展的时候，是让众多供应商非常头疼的一种客户，为什么？由于当时7-11的确发展不久，已经达到100家以上了，供应商不肯放弃或得罪这样一种有潜力的零售客户但问题是，7-11在规定厂家直供门店时，供应商们发现：7-11都是便利店，由于定位针对年轻顾客，即食商品多，因此规定门店存货少这样，供应商送货时要面对频繁的送货次数，复杂的送货路线，小批量的定单，大量的上下搬运作业——没有几种供应商乐意承当这样的成本但如果采用大批量小频率送货，7-11就要承当大量库存的风险于是，7-11建议自己的供应商联合起来送货，最初响应的人很少，但最后人们发现这样的确可以减少大量的成本。
但问题出来了，为了保证7-11的低库存，为了能在7-11要货时就能备足多种品类，就规定供应商多准备诸多库存，怎么办？事实上上海通用也遇到了这种状况上海通用采用的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多种型号的产品这种生产方式对供应商的规定极高，即供应商必须时常处在“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本但是，供应商一般不乐意独自承当这些成本，就会把部提成本打在给通用供货的价格中同步，她们还会把另一部提成本“赶”到了其上游的供应商那里——于是上游就准备了更大的库存为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产筹划是滚动式的，基本上每个星期均有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，我们的产量在做不断的调节这个运营机制的核心是要让供应商也看到我们的筹划，让其能根据通用的生产筹划安排自己的存货和生产筹划，减少对存货资金的占用通用的人如是说 事实上零售商同样可以做到这一点——问题就是，零售商与否还守着以往的旧观念，而不乐意把销售数据和促销筹划提前告知供应商呢？ 链接：你为什么拿不到零售商的POS数据？ 供应商至少在如下三个减少库存的方面非常需要零售商的POS数据： △销售预测：这决定了供应商的平常库存； △补货运作：这里终端数据决定了供应商的存货量和补货速度； △促销筹划：这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。
但糟糕的是，我们所见的大多数中国零售商还没有“奉献”出她们的POS数据固然供应商可以采用贿赂采购/运营人员和盗窃的措施，但这不能保证数据的及时和持续供应 IBM商业价值学会的奥尼尔提示我们，让零售商交出POS数据至少还要迈过三道“坎”： 信任——老式上，消费品制造商和零售商之间存在着一种不信任的关系，贸易伙伴常常为进场费、进货价、结算、补货以及压货等问题争执在双方的敌对情绪中，零售商进而会怀疑“供应商与否会拿着我的数据给我的竞争对手？” 数据所有权——这直接波及到某一方想获得数据时，应当付出的“代价”协作规定公开共享的操作客户数据，然而，大多数公司将POS数据视为竞争时有用的东西供应商如果想得到，就必须拿什么东西来互换！也许宝洁和联合利华能拿出诸多让零售商“心仪”的东西（例如协助零售商作区域零售市场局势调查），但那些既没有金钱，又没有“技巧”的供应商怎么办呢？ 数据分析——这是一种非常核心的问题：供应商和零售商都想固然地觉得对方有大量的数据分析报告，但事实的真相却可以让人大跌眼镜！国内某大型连锁超市信息总监说：“中国零售商不缺POS机，但就是缺对POS数据的分析和应用 不要觉得精细的数据分析是个公司就能做到，这可是一项非常繁重的任务——华东区某大型超市尽管建立了商品数据分析部门，但她们承认：自己80%的时间和精力都被耗在了信息收集和整顿上，只有不到20%是分析！实际正像IBM的奥尼尔所说： “信息的来源多种各样……事实上，许多零售商目前仍使用过时的数据分析技术。
如果零售商都没有从她们拥有的数据中受益，供应商还想得到什么？ 此外，尽管像联华、华联、华润等超市正在成立专门的组织解决POS数据，但一位采购经理批评道：“懂得如何要数据也是非常重要的诸多供应商但愿像宝洁同样，跟我们进行促销筹划的协作，但是她们主线就没有具体的筹划——你至少应当明确地列出你需要什么数据才行啊！”。