Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,,—,39,—,,医院组织结构设计原理,依照医院价值链体系，设计医院的理想组织结构，并明确各模块的功能定位,科研,/,医术突破,采购,医疗服务,医技检查,/,诊断,大夫选择治疗方案,住院护理,市场营销,医疗后服务,战略,/,规划,/,企业文化,医院信息管理,人力资源管理,财务,/,审计管理,质量管理,决策层,体现医院发展方向性,/,资源配置,支持管理层,提供支撑服务和管理（效率性,/,费用控制,/,风险、质量控制）,经营层,持续经营与发展（增值性,/,收入增长,/,成本控制）,主要价值活动,主要支持活动,主要支持活动,行政后勤管理,,主要决策活动,理想医院组织结构图,院长,医疗部,财务部,人力资源部,客户服务部,采购供应部,院办,/,党办,后勤服务中心,分管院长,市场营销部,党群工作部,科教信息部,科研规划,/,监督,教学,重点学科管理,信息规划,/,支持,药品,/,设备采购,仓储,/,物流,提供医院主要服务产品,医术的社会传播,医疗前,/,后服务,支持与管理,经营层,支持管理层,注：,本组织结构图主要是根据医疗行业发展的趋势以及医院的战略规划对整体架构和主要业务单元的架构进行的设计,各分管院长根据实际情况进行职责划分,医技科室,护理部,临床科室,其他科室,理想医院组织结构图说明,院长,医疗部,财务部,人力资源部,客户服务部,采购供应部,院办,/,党办,后勤保障部,分管院长,市场营销部,党群工作部,科教信息部,医技科室,护理部,临床科室,医疗临床科室部分采用“普通科室＋中心制”，临床普通科室定位于单一疾病的治疗，中心整合了相关的科室，定位为复杂重症疾病的治疗，其特征为多并发症、多治疗手段、或者需要多学科支持；,这种,“,普通科室＋中心制,”,的优势：,体现患者为中心的系统服务模式，有利于优化诊疗方案，提高医疗质量；,有利于资源充分利用，突出治疗优势,有利于重点学科的建设,说明,临床普通科室,脑科中心,XX,中心,肿瘤中心,其他科室,医疗质量的提高是医院欲达成的长期目标，我们认为，应整合医疗质量管理职能到统一的部门以提供更强的组织保障,现在医疗质量的管理被割裂成了三块：病房医疗质量、门诊医疗质量和护理质量，不利于整体医疗质量的管理,护理与医疗尚有一定专业性区隔，而门诊办公室负责内容的医疗质量管理与医疗部的职责性质是一致的,医疗质量管理目前情况分析,我们可以从强化职能、职责明确和健全机制方面给予考虑。
将门诊办公室与医疗部合并，赋予医疗部更大的质量管理的权力，同时也做为医疗质量管理的部门，承担更大的责任,组织结构调整思路,从组织定位上来讲，因应组织的发展目标，医疗科室当前需要在保持收入继续稳定增长的同时，逐渐体现战略方向的转型,,医院的战略,战略举措：“规模促发展、管理促效益、人才促专科、文化促品牌、公益促和谐,”,要求各医疗科室除了将持续提升收入做为科室业务经营重心以外，要将各科室在医院发展中整体医疗定位和学科的提升作为工作上的重点；,,提供医疗服务,创造业务收入,,各医疗科室,目前定位,,提供医疗服务,注重学科建设和长期发展,,未来医疗,科室定位,,组织过渡,定位转型：从组织上，就是要逐步实现临床科室由负责单一的科室经营（收入和医疗指标）到负责科室全面发展过渡，最终实现科室发展对整体战略发展的支撑现分散在各临床科室的检验设备，应根据实情和相应规则，明确设备、仪器的操作者和检验权限，进而理顺检验管理,检验技能要求是否高？,设备由检验科人员操作,使用是否频繁？,是否共享？,是否共享？,设备价值是否高？,是否专业检验需求？,设备放入检验科,是否专业检验需求？,设备放入检验科,设备保留临床,设备放入检验科,设备保留临床,不需要的设备变卖处置,是,否,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,设备可以放在临床,检验设备管理梳理示意图,设备放入检验科,临床单独购置或分区使用,是,否,设备归属管理需要考虑的五大要素,设备操作和检验技能要求,设备使用频率,设备在全院的共享性,设备价值,检验设备使用角色,理想药剂科运营模式及分析,中药,西药,一级库房,收费处,药房窗口设计为单一大窗口，窗口前的发药员负责审核患者的交费单据，将配好的药发送给患者,1,患者交费完毕后，信息系统将发药信息传递至各药房,2,各药房配药员在收到财务发出的配药信息后，进行配药，并送至药房窗口前的发药员,3,4,药房库存纳入信息系统，并设定各类药品的最低库存，一级库房根据信息系统库存情况及时给药房配药,理想模式的前提条件：,中药、西药房要满足图示的地理位置要求,库房、药房、财务形成交费一体的信息化系统,实施的优势：,患者领药只需在一个窗口领到不同的药，如中、西药，提高患者领药效率；,第一时间获得配药信息，提高发药的效率；,取消原有二级库，降低库存，节约空间。
配送,配药,配药,分析说明,窗口,信息流,物流,基于现状药剂科运营模式和组织建议,库房管理,成立采购中心，将一级库房划入采购中心管理；,取消所有药房的二级库，取消病房药房，将摆药中心放入一级库房；,取消核算会计，将其转入财务部药房管理模式,取消各药房内分独立小组配药的模式，采取理想药房管理模式由配药员和发药员完成患者药品领用服务；,药房可采取分级管理，对于药价昂贵的药品数量可进行每班清盘；,由于中药、西药的地理位置已固定，患者领取中、西药还需要到两个窗口制剂科,制剂科定位于生产单元,将其采购职能取消，相应采购纳入采购中心；,取消核算会计，相应职能转入财务；,,药剂科,药房,临床药史,制剂科,配药员,发药员,分管院长,药事管理委员会,建议说明,医疗系统的外包演化发展,到目前为止，美国大部分的医院采用某种型式的外包服务，有的医院甚至除了护理部门之外，其他服务都全面采用外包服务，同时，在我国台湾医院外包业务也在不断发展，医院不断将自身的非核心业务外包出去；从发展趋势看，医院服务项目的外包和进行外包医院的数量都是增加的趋势，并呈逐年上升的态势国外医院系统外包的主要内在原因在于：降低成本、扩增新服务项目、专著改善核心业务绩效、弥补院内专业能力不足、避免设备投资成本、解决人员流动率及招聘困难，提高医院形象及增加获利率等。
1968,年医院外包首次出现，而后外包业务蓬勃发展，外包市场不断扩大,到上世纪,90,年代，医院外包领域不断扩大，已经包括电脑维护、废弃物处理、洗缝、清洁、仪器维护等多个方面,在我国，医疗外包（专业化）的趋势之一就是医院后勤社会化,面临不断增强的市场化竞争，医院必须卸下包袱，快速发展，而目前医院后勤普遍存在着老员工多、效率低、人际关系复杂的问题必将阻碍医院的发展,后勤是医院非核心业务，未来医院竞争必将导致竞争焦点聚焦于医院的核心业务领域,——,诊治＆护理，从国外发展的情况看，将后勤服务系统外包已经成必然的选择,我国医疗体制正处于改革过程中，而将作为医院非核心领域的后勤服务职能进行社会化可以成为改变传统观念、加强医院管理的突破口，成为整个医疗体制改革的一个突破口；,在我国，医院的功能和定位不断引发相关的谈论，笼统分析包含两个方面：,一、在整个医疗体制中，市级的公立“三级甲等”医院在整个“诊断、检查、治疗、护理”的医疗链条中承担什么样的功能＆定位，如何使之清晰化、专业化；,二、在我国，现社中的医院承担的过多社会职能，在实际中如何顺利剥离社会职责；,医院后勤社会化是指医疗卫生单位的后勤服务，突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，把内部后勤与社会上的服务行业融为一体，为医疗和医院职工生活提供优质、高效、低耗的生活服务，从而最大限度地发挥后勤人、财、物的综合效益。
医院的后勤服务工作包含了多个方面的内容，医院应按照与核心业务的关系密切＆外包管理复杂程度，确定外包的范围和着眼点,水、暖、电的供应＆维护,宿舍、房屋管理,卫生保洁与环境美化,医疗器械消毒处理,被服洗涤与供应,……,车辆服务与管理,餐饮供应服务,外包供应复杂程度,与医院诊疗关系的密切程度,高,低,简单,复杂,有选择外包,严格控制外包过程，控制服务质量,暂不外包,加强内部管理，从而控制后勤服务结果,简单而不密切业务,直接充分利用市场，进行外包，控制价格,有选择外包,通过外包选择，取得外包的最佳性价比,内部业务密切程度,与内部业务关系密切程度是指后勤服务对医院医疗的影响程度，可以从后勤服务本身的专业性、可靠性要求、重要性等多个方面判断；,与核心医疗服务关系密切的后勤服务业务，应慎重选择外包决策；,外包供应,外包供应管理复杂程度是指外部环境中所能够提供的医疗后勤服务的难度，可从外部市场提供服务的可获得性、管理难度、可控制性等多个方面判断；,外包供应的复杂程度衡量了业务外包面临的外部环境，医院对供应复杂性较高的后勤业务服务应有足够的控制能力；,在实际中，后勤系统的运营需要考虑多个方面的问题,医院后勤社会化的目标,医院后勤社会化的难点,医院的后勤服务的社会化进程不仅取决于医院内部的改革进程，而且取决于当地第三产业中物业服务、相关医疗服务产业的发展等外界社会因素；,医院的后勤服务系统普遍停留于传统的院内行政服务部门，市场化适应能力较差，自身的造血机能不足；,目前，医院后勤系统普遍具有“养人”的功能，因此接受了相当部分的身体欠佳、缺少技能、不适于在后勤工作的职工，从而造成后勤系统运行成本较高，难以适应后勤系统独立后的市场化运作；,实现医院提供医疗功能与承担的社会职能相分离，实现自身定位＆功能的清晰化；,传统上，医院后勤服务属于医院系统的组成部分，如何将医院的后勤服务需求明晰化，并形成对外承诺，将原有的内部关系转化为外部市场定价，从而控制后勤成本，提高后勤服务效率；,通过改革，使后勤服务管理实现企业化、后勤服务生产实现专业化、后勤服务产品实现商品化、后勤服务产品交换实现市场化，逐步成为自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体，并为医院的发展做出应有的贡献,目前，某医院的后勤服务工作现状,——,工作细致划分，多部门共同承担,目前，某医院涉足后勤服务业务的职能科室,……,医技部门,医疗部门,服务与被服务部门间为多对多关系，服务,——,被服务关系复杂，缺乏统一调度；,某医院共有,6,个部门参与提供后勤服务，,6,个部门对医疗的整体后勤服务工作内容进行非常细致的划分以明确各自的职责；,病房管理科,总务科,机电科,房管科,基建科,医疗科室,1,医疗科室,2,xxxxx,医疗科室,3,医技科室,1,医技科室,2,某医院的后勤服务业务被,6,个部门承担，分为,16,个班组。
其中，存在的问题可以被分为几个主要的方面：,一、人员臃肿；,二、后勤服务系统涉及多个部门、多个班组，部门繁多、工作分工过细，缺乏统一调度，内部的服务,——,响应关系复杂化，管理难度增加；,三、后勤系统整体运行效率低下，部门繁多，造成部门间人员不能合理调配，运行成本的高企保卫科,某医院应建立相应的后勤服务平台，通过后勤服务平台整合内部＆外部资源，实现对医疗、医技部门的高质量服务,某医院统一通过后勤保障部提供后勤服务，对后勤保障部提出后勤服务的要求，并通过后勤保障部核算相应的成本，控制后勤服务支出；,后勤保障部通过内部机构的调整＆外部资源整合，为医院的医疗、医技、护理部门提供高质量的后勤服务；,后勤服务平台（后勤保障部）,水、暖、电维修,安全保卫,被服洗涤＆供应,卫生保洁,车辆服务与管理,医疗器械设备消毒,内部后勤服务小组,外部后勤服务公司,……,……,后勤改革需要明确后勤保障部的定位、作用范围＆职责,定位：明确后勤保障部在某医院整体系统中的定位；,作用：根据后勤保障部的定位，确定后勤保障部在医疗系统运营中的作用，确定后勤保障部相关联的范围；,职责：梳理后勤保障部的职责，根据部门职责确定后勤保障部对上、对横向业务部门的责任＆接口关系，据此规划部门工作岗位、内部流程等；,方案一：,方案二：,后勤保障部作为成本费用中心：,后勤保障部作为医院的一个内部部门，服从医院整体的行政管理，与业务部门为内部的职能服务关系；,后勤保障部作为后勤调度中心，对内部后勤服务进行总体指挥＆调度安排，对各项后勤服务实施成本核算，承担相应的成本费用；,后勤保障部代表医院对部分后勤服务进行外包，代表医院选择后勤服务的承包方，实施对外包方的控制，控制整体后勤服务的质量。
后勤保障部作为利润中心，：,后勤保障部作为准独立业务经营单位，与医院不仅是隶属关系，而且包含契约交易关系；,后勤保障部作为医院的后勤服务承担方，具备相应的经营自主权力，获取收入，自主决策人员的调配＆工作的组织安排，实现业务经营利润；,后勤保障部按照自身能力需要，自行对后勤服务的外包与否进行决策，按照对医院的总体服务承诺，进行对承包方的控制经比较，中联信建议某医院的后勤服务部门作为成本中心进行组织设计,后勤保障部长,后勤班组长,后勤服务小组,1,后勤服务小组,1,,……,后勤服务小组,2,后勤服务小组,3,后勤班组长,后勤调度,x,名,后勤服务小组,2,负责后勤全面工作，对后勤工作全面统筹安排,负责后勤调度，接听后勤服务热线，调度后勤工作小组，监督后勤工作质量，接受后勤服务投诉；,后勤服务的外包公司,当部分后勤服务工作外包，外包公司应接受后勤部门统一调度，提供相应服务，外包公司按照事先签订的协议收取费用；,指挥调度关系,指挥调度关系,……,……,……,现有的后勤部门进行充分整合，服务班组统一并入后勤保障部，接受后勤保障部后勤调度的统一调度、安排，在规定时间＆地点完成既定的后勤服务；,规范的财务管理应以准确、及时、全面的核算体系为基础,控制效果,内 部 控 制 体 系,（授权与监控）,会 计 核 算 体 系,,目标成本,责任成本,成本分析,预算定额,预算执行信息,资金使用,资金风险效率信息,授权,内审,资金使用,资金使用信息,核算控制,执行,控制,分析,评价,考评,调控,计划,全面预算管理,业 务 流 程,资金,管理,资产价值变化,变动及效用分析,成本,管理,资产,管理,某医院财务部门的未来完善方向,某医院的财务完善应主要着眼于“核算”、“预算”、“财务分析”等几个方面,完善会计核算体系；,建立对应付、应收、库存的动态及时更新；,完善成本核算，控制总费用,建立全面预算体系；,建立全面核算体系的基础上，建立预算管理体系；通过预算建立财务上的从战略到绩效考核的资源支持体系；,加强财务分析；,强化财务分析职能，通过财务分析，准确掌握整体经营信息；,通过财务分析，逐步建立财务部门的理财、税务等多个方面职能；,加强内控体系建设,加强财务对于采购、库存等的监控职能，建立相应的财务控制制度；,实现“资金流”与“物流”的统一，建立“实物帐”与“资金帐”的动态关联，从而及时通过财务掌握全院资产的动态变化,某医院财务职能的相关部门应进行合并,现在,,现在,物价科,财务科,承担医院收费项目的审核、上报；,医院内部医药、服务费用定价的监督控制；,核算办公室,承担医院内部科室的经济核算；,计算各科室的成本、费用＆相应奖金提成；,承担各类特殊紧贴、奖金的核算；,负责全院的各类财务制度编制、执行＆修订；,负责全院的现金收支、帐务处理、各类财务报表编制＆分析工作；,承担全院院级的预算制定、执行＆决算工作；,承担全院各类资产管理；,......,相关部门、职能进行合并,科室经济效益核算的职能并入财务部门，规范的成本核算体系，建立全面的经济核算制；,医疗服务收费项目的定价、审核、监督职能也并入财务部门，便于财务部门从总体上掌握和控制各类服务价格的制定，便于医院更全面从财务角度为各类医疗服务进行可行性分析＆论证；,完善会计核算职能，细化核算，建立对于应收、应付的监督＆控制；在完善会计核算的同时，建立相应的财务分析＆管理职能，提高医院资产的运营、使用效率，降低财务成本、扩大筹资规模，从而整体上提高医院效率；,完善财务的监控职能，加强财务对下的监控管理力度。
审计科,开展基建项目的审计工作，监督项目整体的进度和投资状况,；,目前，某医院的采购参与部门繁多、采购流程断裂,采购职能,内部需求提出,,需求确定,（需求什么、时间、价格）,供应商选择和寻价,,,招标、开标,,订单确定,付款,跟单,货物验收、入库,采购需求部门提出,招标办负责招标,采购需求部门负责签单、收货,招标办、审计部门参与监督,采购计划,/,实施部门繁多，没有部门对于采购的最终结果（采购价格、采购质量、采购数量等）最终负责，对于采购的监控流于形式，采购成本难以控制；,从整体采购流程来看，采购过程中主要责任部门发生变化，导致采购流程的断裂，从而使整个采购职能缺乏主体负责部门，从全局＆整体对采购过程进行管理；,采购过程缺乏专业化的管理（如合同、供应商等），以供应商管理为例，缺乏统一的供应商管理平台，导致不能有效利用供应商资源，不能有效掌控供应商的运用未来，某医院的采购职能将从流程、职责、组织结构方面进行整合,职责整合,组织结构整合,流程整合,建立统一、规范的标准化采购流程框架，针对物资种类的不同特点，确定不同物资的采购流程,招标办划归采购供应中心，招投标委员会、药事委员会挂靠采购供应中心；,药品仓库、卫生耗材、医疗器械、后勤物资仓库并入采购供应中心，实现对各类物资的整体管理,建立统一的采购供应中心，设备科的采购职能统一划归采购供应中心，采购供应中心负责药品、卫生耗材、医疗器械、后勤物资等的采购；,某医院的采购活动将统一集中于一个部门，采用集中采购的方式,需求部门,采购需求提出,物资需求,得到满足,采购需求提出,招投标、商务谈判,物资验收入库,应付帐款支付,整体采购过程,专业的人员做专业的事，提高将分散、有限的采购人力集中起来，形成专业职能，形成合力，共同面对市场，从而提高了效率；,将人民医院的采购资金集中使用，充分利用规模优势吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价，通过询价、比价、谈判，发现价格，取得优惠的待遇，降低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资源；,采购集中，供应商的管理也就集中，集中采购能够集中力量进行专业化供应商管理，提高与供应商的合作水平。
采购供应部的职责,成立采购供应部的优点,成立统一的采购中心，负责采购计划的制定、供应商选择、物资的招投标、商务谈判、仓库管理等事务；,其他部门采购，如后勤后勤保障部、信息科、办公室采购超过一定金额，则整体采购工作由采购提出部门、采购供应中心共同完成，采购供应中心参与采购需求的确定寻价、招投标、商务谈判、采购验收入库＆应付款管理等全过程采购供应部承担某医院的药品、医疗器械、卫生耗材物资供应工作,采购,仓储,配送,采购供应部的职责,采购供应部负责从采购计划制定、采购执行、招投标、采购物资检验的全部过程；,采购供应部负责药品、医疗器械、卫生耗材、后勤物资等物资的出库、盘存、入库等仓储工作；,采购供应部负责药品、特殊医疗器械等物资的配送，实现对医疗、医技部门的主动服务；,物资供应工作内容,财务部,使用者,采购供应部,物资耗用信息,成本核算信息,物资领用信息,物资领用,物资库存变化信息,采购供应部通过物资管理信息系统，实现对全院物资采购、仓储库存的控制＆管理，通过与财务系统、业务系统的有效集成，实现财务对全院物资仓储、消耗的控制；,某医院采购部门的组织调整,采购供应中心科长,招投标委员会,采购组,卫生耗材、器械仓库,药品仓库,药品采购员,x,人,器械采购员,x,人,药事委员会,卫生耗材采购员,x,人,全院药品、卫生耗材、器械、后勤物资仓库集中管理,后勤物资仓库,某大医院投资一脑科医院管控模式,因应未来绝对控股的情况，按照脑科医院与大医院的业务关联度，我们初步将对其的管控模式定位为业务关注型,直接控制,业务关注,风险关注,价值关注,共享资源,共同发展方向,同一业务,资 源 提 供,战 略 控 制,经 营 管 理,直接控制：,总部关注其战略、产业协同，在生产、营销、财务、人力、投融资等方面直接控制。
业务关注：,总部关注其战略、利润贡献，在战略、生产、营销、财务、人力、投融资等方面管控风险关注：,总部关注其战略风险，在业务风险控制、战略选择、财务、核心人员等方面实施管控价值关注：,总部关注其投资回报率、收入等指标，在财务、投融资、核心人员管理等方面进行管控管 理 重 点,相 互 关 联,/,整 合 的 程 度,我们将从组织保障和管控机制（静态管理和动态管理）两个角度阐明某大医院的母子公司管控模式,组织保障,静态管理,,,,动态管理,,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,战略管理系统,经营计划管理系统,预算管理系统,业绩管理系统,脑科医院,组织保障：理论上来说，完备的组织保障需要从以下几个维度去完成,外派,监事,组织保障,综合职能管理部门,外派董事,外派财务负责人,外派高层经营管理人员,院长,/,主管副院长：,根据整体部署领导分院的日常管理工作；,协调医院综合职能管理部门之间涉及分院管理的相关工作；,协调处理医院为分院生产、运营提供相关保障、服务等方面的事项院长办公会：,决定,分院战略发展规划；,决定,分院管理的体制；,决定,分院年度经营计划与预算；,决定,分院对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大基建投资、改造等重大决策。
组织保障：理论上来说，完备的组织保障需要从以下几个维度去完成（续）,外派,监事,组织保障,外派董事,外派财务负责人,外派高层经营管理人员,院长,/,主管副院长,院长办公会,人力资源部：,组织拟定人民医院派驻分院人员的薪酬、考核制度；,参与人民医院外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；,年终根据人民医院对外派董事和监事的考核结果计算并发放外派董事和监事津贴；,根据院长办公会对外派董事、监事和分院高层经营管理人员的决定，下达通知财务科：,核算分院与人民医院的往来业务；,审核分院财务预算；,外派分院的财务负责人由财务处提出建议人选，院长办公会讨论通过后派驻；,负责委派会计主管及其业务的日常管理；,审核分院资金计划；对分院资金收支进行服务、监控；,对医院审计分院的相关工作提供业务支持；参与分院,《,经营管理责任书,》,的制订院办：,有关分院事项的上传下达；,涉及母子公司的法律事务处理审计科：,组织对分院的定期或不定期的审计；,组织对分院经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；,组织对分院进行专项审计；,当人民医院决定对分院进行外部审计时，提供必要的配合。
组织保障：理论上来说，完备的组织保障需要从以下几个维度去完成（续）,组织保障,综合职能管理部门,外派财务负责人：,负责所在分院财务工作并定期提交财务分析报告；,定期汇报分院生产经营和执行财经纪律情况；,及时汇报分院重大财务事项，必要时提出审计建议；,对所在分院的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时汇报；,定期向人民医院进行述职外派高层经营管理人员：,外派高层经营管理人员负责组织实施分院的经营计划；,定期提交分院的经营管理情况分析报告；,及时向人民医院汇报分院重大经营决策情况；,定期向人民医院进行述职院长,/,主管副院长,院长办公会：,外派董事：,参与决定分院的经营计划和投资方案；,参与制订分院的年度财务预算方案；,参与制订分院的利润分配方案和弥补亏损方案；,参与制订分院增加或者减少注册资本的方案；,参与决定分院内部管理机构的设置，拟定分院合并、分立、变更分院形式、解散的方案；,参与对分院重要负责人的聘任或者解聘决定；,参与制订分院内部管理机构的设置方案；,定期了解分院的经营管理情况并提交分析报告；,及时向医院汇报分院重大经营决策情况；,外派,监事：,参与监督检查分院财务状况；,负责对董事、分院院长执行职务时违反法律、法规或章程的行为进行监督；,定期了解分院的经营管理情况并提交分析报告；,及时向人民医院汇报分院重大经营决策情况。
在此基础上，从静态管理角度，需要再厘清母子公司之间的责权划分，以清晰大医院总院与脑科医院的定位,运营管理责权划分,战略管理责权划分,人力资源管理责权划分,财务管理责权划分,母子公司责权划分,责权划分的原则,原则二：依据管理流程,原则一：遵循治理结构,原则四：控制风险因素,原则五：提高管理效率,原则三：实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行责权划分,责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,责权划分要利于防范风险，保障收益，实现利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,在战略控制上，大医院拥有战略制定权和审批权，分院只有战略建议权和实施权,战略控制内容,发展战略,1,、董事会负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估,2,、分院拥有战略建议权和战略实施权,业务战略,1,、分院可以在董事会整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经董事会批准后方可实施,投资,1,、分院无对外投资权,2,、项目投资建设,XX,元范围外，由董事会决定,3,、分院负责投资项目的方案策划，董事会批准后，负责项目的具体实施,在运营控制上，大医院拥有重大事项决策权和运营监控权，分院拥有权限内的经营权,运营控制内容,经营计划制定,1,、分院制订年度经营计划后，报董事会审批,绩效目标,1,、董事会确定分院的绩效目标并考核,2,、分院既包括结果性的财务指标，也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标,运营监控,1,、董事会在权限范围内对分院固定资产投资、基建等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控；,2,、董事会对分院重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批,3,、董事会对分院经营计划和预算执行情况进行监控,运营制度体系,1,、分院在董事会制订的运营标准和管理制度内，制订分院的运营标准和管理制度，报董事会批准,大医院采取以预算为基础，对分院的资金、资产等进行严格管理,财务控制内容,预算管理,1,、上级主管单位审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案,2,、董事会制定年度预算，经上级主管单位审议批准,资金管理,1,、分院有自己的财务部门、实行收支两条线，独立核算,2,、分院不直接对外借款,3,、分院无对外融资权和担保权,资产管理,1,、分院重大固定资产的购置和处置必须经董事会审批,2,、分院拥有固定资产的使用权,主要财务指标监控,1,、分院定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析,2,、主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等,财务制度体系,1,、分院在董事会财务制度的框架内制定分院的财务管理制度，报董事会批准后实施,人力资源控制主要通过对分院的关键岗位和制度体系的控制来实现,人力资源控制制度,人员任免,1,、下属分院院长由董事会任命,2,、副院长、财务负责人由分院院长提名，董事会批准,3,、其他中层干部由分院院长提名，董事会批准,薪酬管理,1,、董事会严格控制分院的薪酬总额,2,、分院院长、财务负责人的薪酬由董事会确定,3,、具体薪酬管理制度由分院根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施,考核管理,1,、分院院长由董事会考核,2,、分院副院长、财务负责人接受分院院长和董事会的双重考核,3,、分院院长具体考核制度由分院根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施,4,、董事会监控分院院长考核工作的实施,岗位及员工总量管理,1,、董事会严格控制分院的用工总量,2,、分院在董事会的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报董事会批准后实施,人力资源制度体系,1,、分院根据董事会的指导原则制定，报董事会批准后实施,大医院需要实施必要的审计监督职能，增强分院经营的透明度，从而保证自身的合法权益,审计控制内容,审计计划,,1,、制订颁发内部审计制度,2,、进行内部控制风险普查,3,、制订审计计划,常规审计,1,、人民医院根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案,2,、人民医院成立审计小组，确定人员配置,3,、人民医院组织实施常规审计，并提出整改建议,4,、分院负责审计整改意见的落实监督,5,、分院按规定提供必要的信息,专项审计,1,、人民医院组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计等） ，并提出整改建议,2,、分院负责审计整改意见的落实监督,3,、分院按规定提供必要的信息,大医院与分院权限划分,主要管理,/,业务活动,分院,董事会,相关部门负责人,分院院长,战略管理,分院业务战略制定,,○,●,分院的合并、分立、变更公司形式、解散,,,●,分院增资、减资方案,,,●,分院产权或股权的变动、转让、划拨,,,●,运营管理,分院年度经营计划制定与修改,,○,●,分院新项目投资,,○,●,分院基建、大修项目,,○,●,分院固定资产购置、处置,,◐ ○,●,分院合同签订、修改和取消,○,◐ ○,●,○,建议权,◐,权限内审批权,●,最终审批权,大医院与分院权限划分（续）,主要管理,/,业务活动,分院,董事会,相关部门负责人,分院院长,财务管理,分院年度预算和决算方案,,○,●,分院利润分配方案和弥补亏损方案,,○,●,分院预算内的资金支出,○,○ ◐,●,组织人事管理,分院内部部门和岗位设置,○,○ ◐,●,分院人员编制,○,○ ◐,●,分院院长,,,●,分院院长和财务负责人任免,,○ ◐,●,分院院长和财务负责人薪酬水平,,,●,分院平均薪酬水平的确定和修改,,○,●,○,建议权,◐,权限内审批权,●,最终审批权,。