法约尔M条管理原则看『川海底捞餐饮公司的「家庭式』管理一、概述火锅作为中国老百姓最喜爱最流行的民间关食之一，在任何城市 甚至乡镇的火锅店都多如牛毛因此，任何一个火锅店要想要做大做 好都绝非易事，更不要说创造一个火锅品牌这种充满挑战的事情了 然而，就在这种现状下，一个以服务著称的“海底捞”火锅闯进了我 们的视野相信大家即便没吃过海底捞，也一定听说过，因为它实在是太火 爆了海底捞到底有多火呢？北京的三伏天又称为桑拿天，又热又燥， 街边的火锅店不是关门不接客就是改做其他菜品，可是海底捞的店门 前还是排起了长龙，不适合吃火锅的夏天要要想吃海底捞也要排上一 两个小时，让人不禁感叹海底捞的火爆程度那么，海底捞这样一个 1994年才从街边撑起四张桌子的麻辣烫白手起家，没有专业的管理 人员，没有神秘的祖传秘方，没有强大的政府支持，也没有加盟传销 的集资方式的民营企业，它是如何成为现在这样一个年盈利俞三亿人 民币，员工超过两万人的火锅业龙头老大的呢？谈起海底捞的成功， 任何人都无法否认创始人张勇在管理上做出的巨大努力，虽然张勇只 是一个中学学历的技术工人，但是他在管理企业的许多方面都符合了 法约尔的十四条管理原则。
法约尔是最早对所有管理过程共性进行思 考的人之一作为大型企业的总经理，法约尔关注的焦点是，整个大 型组织的健康发展和良好的工作秩序；其研究的主要愿望是，建立在 分析管理活动时应遵循的和具有普遍性的一套理论体系他认为，管 理是计划、组织、指挥、协调和控制这一定义已经成为从管理职能 角度定义管理的典范事实上，在各项管理职能中，计划、组织和控 制在适用性上得到最广泛的承认接下来就主要从法约尔的十四条管 理原则的其中几条来具体分析张勇对企业管理的成功之处二、具体分析原则一：平等管理人员以仁慈和公平的态度对待下属，就可 能使其下属对上级表现出热心和忠诚“我的价值观是崇尚公平公正” 1这是张勇在接受采访时说的话，而他在对企业的管理上也的确做到 了这点张勇在公司人们都称呼他为“张大哥”，这不仅是因为他年长， 也是因为公司员工觉得他平易近人，对待员工就和对待亲人一样霍 桑试验新观点中的一条就是：工人是“社会人”，而不是单纯追求金 钱收入的“经济人”不同于其他餐饮企业对待员工的方式，海底捞 的员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室；且离工作地点不会超 过20分钟；配备空调，有专人保洁、洗衣服；公寓甚至配备了上网 电脑；对那些夫妻员工，还考虑给单独房间。
据说，员工的家人一旦 因为大病无钱医治，公司还会负责到底张勇曾经说过，“如果员工 们是你的亲人，那么你会让你的亲人去住城里人不住的地下室吗？不 会”2所以，张勇是真的将海底捞的员工视作自己的亲人，将他们放 在和自己同一个地位上，为他们考虑除了安排他们的住所，也连他 们的后顾之忧一起解决了——在家乡四川投入千万建立通才学校，让 员工的子女免费上学这样一来，员工们的子女就可以享受免费的教1《张勇心中的杜克拉五问》2《海底捞的管理智慧》育，员工们就能再海底捞踏踏实实的工作，不用为家里的事情担心可以说，张勇的做法是非常明智的，用仁慈和公平的态度去对待下属， 想下属所想，为下属们考虑，让他们体会到海底捞对待每一个员工的 真心，这就使得海底捞的员工们死心塌地的为海底捞工作张勇在企业管理上的“公平”之处，不仅体现在他对员工像对待家人 一样的关心，也体现在他给予每个员工“同等”的权力上在海底捞， 就算是来来回回穿梭的普通一线员工，都可以决定赠送水果盘或者零 食，一旦顾客提出不满和要求，甚至能直接打折、免单其实很多 事情你店长能处理，服务员也能处理他说，“再说，服务员免单 是有前提的，就是我们出了瑕疵，对方要求。
其实他是在替公司处理 问题，如果非要报告到店长，可能时间耽误了，影响到顾客的满意 度这其实是赋予了普通员工管理餐厅的权力，让每一个员工将海 底捞视作自己的公司，在有个人责任分担的前提下，每个人都成为公 司的管理人员，让每个人意识到，不是在为“海底捞”打工，而是在 为自己打工除此之外，海底捞用人不看学历背景，任何职位都要从 服务员做起，这也表示一线工作者，也可以通过自己的努力，成为公 司的管理层，这种用人公平公正的态度，为员工们赢得了自己想要的 未来，也为张勇赢得了员工们的信任与忠诚原则二：分工即劳动专业化，其优点在于减少浪费、增加产出 和便于改进培训工作台和海底捞前厅人性化服务形成鲜明对比的是 它标准的流程化后台到今年为止，海底捞在全国的门面已经超过五 十家，但是我们却可以发现，无论哪家海底捞的味道，都是几乎一样 的，就像吃麦当劳和肯德基一样，标准的味道和人性化的服务一样， 都已经成为了人们喜爱海底捞的原因原来，海底捞在全国已建成四 个配送中心，为各地的门店服务为这些配送中心提供规划、建设、 管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司，这样巨大 的投资也显示了海底捞在分工上所作出的决心。
海底捞花重金建设配 送中心，不仅是为了让各店的味道统一，也为了提高各个餐厅的工作 效率明确的分工使得后厨的工作量大大减少，各个店面不需要自己 买食材，都经由配送中心配送，大单购买价格更低，菜品的质量却是 经过统一的标准挑选，因此品质更好这样一来后厨所需要的人员和 工作场地也减少了，因此有更多的人员和场地转至前台，营业额也就 提高了原则三：保持人员的稳定在现今社会，许多大型企业都规定夫 妻不能同公司，禁止办公室恋情，举贤避亲等等，但是张勇的做法却 恰恰相反张勇鼓励海底捞的员工们介绍自己的亲人也来海底捞工 作在海底捞，常常能看到夫妻，兄妹甚至母女在同一家店面工作的 状况许多人说，这样不会使工作的效率降低吗？不会担心拉帮结派 吗？但是我认为张勇正是利用了 “在熟人环境里道德感比在陌生人环 境里更重”这个原理，霍桑实验的新观点中的一条就是“企业中不仅 存在正式组织，还存在非正式组织”，而这种亲密关系就可以称之为 一种“非正式组织”，让员工之间的亲密关系形成约束他们的道德力 量，加强了他们对海底捞这个熟人工作环境的归属感，也能让他们在 熟人环境的比较下更有上进心，更努力工作北大光华管理学院两位 教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员 后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竞远远高于他 们所带的MBA班学生。
海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10% 左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率3这样一来，海底捞 不需要长时间的招工，不需要大规模的培训员工，稳定的人员流动让 海底捞的职员在熟悉的环境中工作，员工之间的人脉关系形成了坚实 的壁垒，避免了很多不必要的麻烦在无形当中节约了很多资源 以上三点只是海底捞成功原因的一部分，我们可以从海底捞在十九年 的经营里取得的巨大成就中学习到的还有很多像海底捞这样一个对 待员工有爱心，对顾客有耐心，对社会有责任心的企业，它成功的经 验虽然不可以复制，但是值得任何一个管理者学习参考文献《海底捞的“家庭”管理》来自：《绿公司》杂志作者：黄铁鹰 《张勇：海底捞的甩手掌柜》来自：《每经网》作者：焦晶 《海底捞的gpo》管理模式来自：百度知道作者：Chyuvip 《海底捞：企业管理成功的经验》来自：网易作者不详3《张勇一一海底捞的甩手掌柜》。