一、库存管理一、库存订货1、生产筹划调节的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的如何采购 如何供应原材料有一定的影响要保障采购物料与之相适应 也许采购频率增长 订货量减少】（1205-2案例一5分）（1205-3案例一5分）库存订货与生产筹划有着密切联系大批量生产方式往往与大批量采购方式相相应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压为了减少损失增长销售机会，公司生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增长订货成本，但库存成本却随之减少，同步能及时响应市场需求，增长了公司的市场竞争力2、改善措施（VMI\JIT） VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货（11.11-2案例一4分） JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货改善：采用稳定小批量供货方式 ，增长订货频率、减少订货量，缩短整个筹划周期3、如何实行JIT或VMI和供应商共享有关的信息：涉及生产筹划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货 （一）VMI：供应商根据生产筹划准备存货，公司存货承当减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承当（1）VMI含义：是一种以顾客和供应商双方都获得最低成本为目的，在一种共同的合同下由供应商管理库存，并不断监督合同执行状况和修正合同内容，使库存管理得到持续地改善的合伙性方略。
2）VMI给公司带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存状况自行补货③减少采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应对供应商的好处：实行VMI后，客户更稳定，成本更减少，满足需求更有针对性3）VMI的方式 ---4种方式在零售公司中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货共4种方式（4） VMI实行措施：①增长一种简朴的EDI/VMI接口程序，使公司与供应商衔接②由简到繁，可先运营一种库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去③建立良好的信息交流平台④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决有关问题采用合理的供应链构造，建立集中化管理与差别化管理互相补充的管理机制共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货绩效库存：供应商的货品放在客户处,客户使用多少,结算多少4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件2）给公司带来的好处：①减少库存成本、消除挥霍：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：公司生产应变能力增强，生产柔性好；④减少废品率：减少零部件搬运，节省装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量（3）实行措施：①在和供应商进行信息共享中（如生产筹划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一种信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得某些有关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合伙；③和供应商使用同一种系统，实现与供应商共享；二、库存管理------11月案例四与第九章（化工行业）案例内容P2241、库存积压的因素（波及到库存产生的因素，参照书上有关的库存的案例，涉及16章。
因素：预测不精确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题结合案例寻找库存的因素等提迈进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行合适的推断）(1311-09案例6分)①由于对销售预测管理不严格导致预测不精确，导致有库存积压和缺货的现象②由于生产批量过大导致库存增长，而大批量也会导致其她某些产品没有时间生产而缺货③根据预测制定的采购筹划，若与市场需求差别大，易导致原材料积压④存货生产方式，易导致产成品库存⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易浮现库存积压的状况为满足客户规定（公司服务水平过高），产生大量的产成品库存2、库存风险：库存过多产生的风险例如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增长、库存价值贬低的风险、有关库存成本增长、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）(1405-11案例12)(1311-10案例6分)风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用价值；②对于时效性强的产品来说，一旦浮现库存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金周转不灵；④需要更大的存储面积，增长存储成本损坏：①零部件库存成本增长；②零部件报废损失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折解决库存产品影响销售收入的损失。
⑤原材料与产成品的库存，导致公司需要更大的仓库储存物资，从而增长仓储成本3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：无成品库存，重要是半成品、原材料库存，会占用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好的话会导致订单无法及时完毕按库存生产：成品、原材料、半成品均有每种方式有各自的优缺陷：第一种按库存生产长处是前置期短，缺陷是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较严重，第二种按订单生产长处没有成品库存积压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资金占用比较少，缺陷是等待时间长）1）按订单生产：长处是无成品库存，重要是半成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；缺陷是等待时间长，影响服务水平；此管理模式下，对原材料的采购与生产筹划的制定至关重要；若原料管理不好会导致订单无法及时完毕2）按库存生产：重要是产成品库存；库存成本大，资金占用多；长处是能及时相应客户的需求 3）按订单生产：重要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；按库存生产：就重要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；尚有就是对供应链规定不同样：按订单生产规定有足够的产能，同步有足够快的响应速度4、如何解决库存问题（针对库存积压的因素逐项提出解决措施，加强部门的协调沟通）（1211—2案例一8分）（1311-12案例 6分）(1105-11案例4分)根据案例的状况进行分析，相应的提出解决措施(1311-01案例12分) (1311-02案例8分)①提高销售预测精确率：通过对分公司销售预测进行考核提高精确率，或者通过应用更先进的预测软件进行预测。
②采用按订单的生产方式：会减少库存积压和缺货的状况,减少库存成本；③根据库存状况，不定期采用打折促销的方式，解决库存物品积压问题；④加强对公司仓储工作管理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，保证帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策,如对长货龄产品进行降价促销，减少库存量⑥与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物料库存价值的原则对物资进行ABC分类管理，有效减少物料库存成本⑧变化公司生产模式，使其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存成本5、DP点（五点）（导轮中有有关描述——针对制造公司）l DP点的概念分析导论里简介了概念l 生产模式与DP点（按库存生产相应的DP点是DP点1和2，按订单生产相应DP点3、4、5，DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP点5是按订单设计，重要是在建筑行业）l DP点变化对提前期的影响（DP点1的提前期最短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期越来越长， DP点变化了提前期会变长要阐明因素）l 对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需要最后的组装）DP点变化，提前期变化（DP点向上游移动，提前期更长），阐明因素；为什么成本发生变化，阐明因素1） 判断DP点（根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户近来的）（1005—7案例三10分）2） 不同DP点之间的比较 （存货重点不同样，生产时间不同样，服务水平不同样）1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。
③DP2与DP3两种都需要销售预测DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，通过管理成品的存货来去管理零部件的存货1105案例四12题8分）2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，重要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产筹划、生产能力、必要时的外包等②DP3重要问题在销售的预测、在零部件存货管理总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生产1005—案例三—7 10分）3） DP点转变时的规定 （生产模式的转变，管理的侧重点不同样，对采购规定不同样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全库存的规定更高某些DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单对供应方面的规定更高某些）4）不同DP点存在的问题5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和设计）（可根据上图来分析）如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其他部门的沟通2）筹划部门排定生产筹划的时间要短，并需要与供应商共享生产筹划。
3）采购部门应当做好让供应商JIT送货的相应准备4）采购部门应和重要供应商保持更紧密的关系5）生产筹划的执行应比此前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力6）物流部门应保证配货、发货过程更精确、时间更短6、库存预测1) 案例状况预测销量案例中给人们某些数据，用某种措施，例如用平均措施或加权平均来预测销量2) 根据案例提供的数据，计算库存量告诉体系的库存量，来计算平均库存分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预测，都要对其负责，考核预测精度 2、预测措施：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测的精确度比较差获得的预测的信息里会有些问题布偶这某些新产品没有具体的数据，不是较好预测l 根据案例状况预测销量，根据案例背景预测销量（估计客户的量、质量问题、破损问题）l 根据案例状况计算库存量（原有库存是多少、新进多少，发出多少，去掉破损，既有可用的库存量是多少进的库存量-已销库存量-不能用的库存量=既有的库存量）l 分析预测的问题（为什么预测不精确，因素：预测的工具、预测的责任、数据量少）l 1） 销售预测不精确的因素（数据资料不完整、措施不合理、市场调查不充足）【库存管理课本 P37-39】（1111—1案例8分）(1111-02案例8分)①产品决策制定的仓促。
例如产品的定价、相应的消费者群体、产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；②新产品质量与功能不完善投入市场的新产品存在质量或功能上的隐患，也会导致市场反映与预测出入较大的状况③市场调研不充足市场调查报告设立不合理或调查措施不科学，导致调研成果与实际销售状况发生较大误差；④市场定位不精确对产品的市场定位不精确或不合理，不能引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不明确（没找准目的消费者群体）等，使投入该市场的产品由于没有得到消费者的承认而销量不佳⑥风险防备意识局限性，盲目。