『经济论坛』[案例分析 ]多元化经营：海尔和通用电气比较点击： 630 回复： 2 作者： 郧阳绿松石发表日期： 2010-10-15 10:51:00 摘要：中国企业界曾经历90 年代的多元化浪潮，当时很多耳熟能详的企业都进行了多元化的尝试， 其中最著名也最成功的当属海尔但是，在经历了一轮非理性的扩张之后， 很多企业的多元化尝试都以失败告终，海尔也因为过快多元化而陷入发展困境 在世界 500 强企业中，进行多元化经营最成功的无疑是通用电气，海尔也一直以通用电气为榜样，致力于成为中国的GE本文主要从海尔的多元化经营和通用的差异着手， 通过比较分析的方法找出海尔在多元化道路上的成功和不足之处，以便为我国企业今后的发展提供一些有价值参考一、海尔的发展历程1、单一产品和品牌打造阶段众所周知，海尔是靠做冰箱起家的在海尔创立之初的1985 年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动此后的六七年间， 海尔完善了全面质量管理，形成了一套以人本主义为核心的企业文化在销售方面， 海尔推出星级服务概念， 以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC 工作法三位一体，组成了一个高效率、高品质的运营体系。
以这样一个系统为基础，并配合以“ 真诚到永远 ” 一类的广告宣传，品牌的创立和提升水到渠成2、多元化发展阶段按照海尔 CEO 张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是84～91 年期间的名牌发展战略， 只做冰箱一种产品， 通过 7 年時间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用第二阶段是91～98 年期间的多元化产品战略，按照“ 东方亮了再亮西方 ” 的原則，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整第三阶段是从98 年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，会发现用 “ 国际化 ” 来概括目前海尔的战略至少是不全面的因为海尔在计算机，，生物制药，家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局纵观海尔的多元化发展过程，在上述第二阶段是在相关多元化领域进行的，而第三阶段则进入了非相关多元化发展阶段二、海尔取得的辉煌成就创业 20 多年来，海尔从一个濒于倒闭的国有小厂，成长为世界第四大白色家电制造商旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过五万人， 重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。
随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标海尔品牌旗下冰箱、 空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、、家居集成等18 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2004年 1 月底，权威世界品牌价值评估机构 《世界品牌实验室》 发布世界最具影响力的100 个品牌揭晓，海尔成为中国内地惟一入选品牌，排名第95 位2005年 8 月 30日，海尔被英国 《金融时报》评为“ 中国十大世界级品牌 ” 之首 由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的 2005 年度“ 世界品牌 500 强” 排行榜日前揭晓，海尔以排名第 89 位的突出表现，再一次引起全世界的瞩目海尔几乎成了中国名牌产品的代名词 2006 年，海尔品牌价值高达749亿元，同年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的 “ 亚洲企业 200强” 中，海尔集团连续第四年荣登“ 中国内地企业综合领导力 ” 排行榜榜首三、海尔的成功经验1、领先同行的品牌意识张瑞敏一上任，发出的号令是“ 起跑创名牌，冲刺到名牌76 台冰箱不合格，他不是降等处理， 而是由责任人用大锤亲手砸烂， 因为海尔人决不能心存 “ 二等品” 意识。
海尔创新的以 “ 服务” 为武器杀出重围，成功地将一场家电业的功能之争,转化为” 服务” 之争,通过“ 免费服务 ” 模式获得先入优势， 形成良好的品牌形象， 进而获得“ 高价 ” 回报，从而使对手即便模仿了“ 服务” 模式，但也成本太高而被拖死2、国内领先的管理理念2.1 “斜坡球体论 ”企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度2.2 OEC管理即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“ 日事日毕、日清日高 ” 的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上 “ 爬坡” 3 谨慎独特的发展理论3.1 东方亮了再亮西方海尔多元化初期坚持了 “ 每一到两年做好一种产品” ，做好已进入产品再发展新产品的谨慎扩张策略3.2 “吃休克鱼 ” 理论对“ 休克鱼 ” ，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前这种企业一旦注入新的管理思想， 有一套行之有效的管理办法， 很快就能够被激活起来4、国内领先的企业文化海尔将中国传统儒家文化融入企业管理形成了很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业）四、海尔的多元化困境据《第一财经日报》报导：由于2005 年业务营业额上半年大幅下跌约51%至 8.14 亿港元，营业额大幅度下降，海尔业务亏损6570万港元，导致海尔电器 (1169.HK)营业额为 21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9 亿港元。
同时，公司收购业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5 亿港元更让人担心的是，海尔金融的诸多业务中，出现经营困境的还仅仅是：1、金融：悄然收缩自从 2001 年以来，海尔在金融服务业的布子如风，从一开始，海尔就打算与国际接轨，走 GE(通用电气公司 )的产融结合的路子，张瑞敏的最终目标是：在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半2001年 12月 26日，在海尔集团成立17 周年之际，张瑞敏出资6 亿元控股青岛商业银行 ——这被看成是海尔进军金融领域的第一步在不到一个月内， 海尔又出资 1.3 亿元从鞍山市财政局受让鞍山信托公司（600816）20%的股份之后，海尔在长江证券增资扩股中以4.7 亿元购得 20%的股份，成为第一大股东另外，海尔与纽约人寿保险公司（NYI ）共同投资 2 亿元在上海成立一家中外合资保险公司，各占 50%股份 此后不久，海尔保险代理公司也在该年底开业 2002年 9 月，海尔苦苦申请了8 年之久的财务公司获准成立，注册资本5 亿元至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照，金融布局完成但对刚接触金融的海尔来说，这是一个令人眼花缭乱的战略布局，投入近20 亿元之后，海尔的金融业这几年可谓收获甚微，相反，昔日大规模的扩张正在日益收缩。
以鞍山信托为例，2002年 10 月， 海尔在投资不到一年的时间便“ 知难而退 ” ，从鞍山信托撤资，将持有的20%的股份悉数返给鞍山市财政局，1.3 亿元投资也全部收回随后，此20%股份以低于海尔转让价约0.34元的价格转让给上海一家公司在与鞍山信托的短暂合作 “ 流产 ” 之后不久，又传出海尔作为第一大股东将退出长江证券的声音除了鞍山信托和长江证券外，海尔收购的青岛商业银行也算不上成功2001年，海尔收购当时面临窘境的青岛商业银行这一年，这家小型商业银行净亏损超过 2000 万元， 背负超过 20 亿元的不良资产，资本充足率不足4%同期，该行账面显示的股东权益仅有1.3 亿元左右， 逼近《商业银行法》 有关 “ 城市合作商业银行注册资本最低限额为1 亿元人民币 ” 的警戒线在此情景下，海尔顺利地联合旗下几家公司共同出资约5 亿元，持有该银行超过65%的股份从海尔绝对控股的青岛商业银行来看，这家银行在青岛海尔控股后， 目前仍然有超过 5 亿元的不良资产， 而且由于银行规模很小， 服务网点少， 金融产品也有限，很难取信于大客户，去年（2005）才产生了 400 多万元的微弱盈利海尔最大的成本决不在收购之中，而是在于整合。
从青岛商业银行和鞍山信托的收购上看， 对无效资产的甄别处理， 是技术性很强的工作， 海尔需要高度专业化的操作来降低整合成本2、PC：扶不起的 “ 阿斗”早在 1998 年，海尔就以家电厂商的身份开始进军PC 领域，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C 连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑此后三年，虽然销量持续上升，但总体却一直亏损2001年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，改请台湾两家厂商做 OEM几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭， 海尔电脑开始进入冰河期 三年下来， 海尔集团在电脑业务上总计亏损超过 2 亿元沉寂了两年之后，在 PC家电化浪潮下心有不甘的海尔一直在寻找合作伙伴2003年初，海尔电脑杀回上海这次它拉上了台湾的宝成，双方共同出资2000万美元创立海成（上海）信息技术有限公司，原海尔计算机事业部全部并入海成从 2003 年至今，海成的公司规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重3、其他领域据了解，除了在笔记本电脑重点发力外，海尔还有意通吃IT 全线产品记者获悉，海尔还开始在显示器、外设以及音箱等更加专业的IT 行当发力，准备角逐 DIY 配件市场。
另外，海尔品牌的MP3、移动存储、音箱等产品也已经在市场上露面 内部人士透露， 下一步海尔电脑的产品线还将延伸到液晶电视、便携式 DVD 、PDA、移动存储设备等领域，今后还将推出平板电脑、数码相机、可视等消费类数码产品以目前来看，国内 PC 业竞争程度已经不亚于家电业，笔记本市场更是竞争趋于白热化各大IT 巨头比起海尔来，无论是品牌、渠道还是资金实力，都毫不逊色反而海尔在 IT 产品销售经验以及产业链上下游磨合方面，仍有所缺失至此，海尔在 IT 领域几进几出，数次折腾后至今仍收获寥寥此外，海尔在医药、家居、商业、餐饮等领域的投资同样没什么知名度，没有取得预期的目标时至今日，海尔最稳定的利润仍然来源于传统的冰箱、空调、冷柜4、财务压力日益明显目前，光是在金融领域， 海尔一年要投入 13 个亿对于年纯利在 10 亿—20亿之间的海尔来说， 这样的投资规模决非小数 而加上其它领域的投资， 海尔的在投资上的压力并不轻松 问题是，庞杂的产业布局尚没有给海尔创造出丰厚的利润海尔多元化带来的负债率， 始终是一个谜在投资者不断呼吁透明化的今天，海尔却是不透明的对于这个营业额高达1036 亿的产业帝国错综复杂，宛如一个迷宫。
五、GE 的多元化之道说到多元化，无疑 GE 是全球多元化经营最成功的企业，海尔也一直以通用电器为榜样，致力于做中国的GE，下面我们就来看看GE 的多元化之道纵览在韦尔奇领导通用的20 年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“ 无边界 ” 的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜， 发展潜力无穷的企业楷模 成为全球最有价值的公司具体来看， GE 的成功模式至少包括以下几个方面：1、卓越的领导力 ——勇于变革，鼓励创新韦尔奇非常重视创新， 他曾经有一个比喻： 作为企业领导人你的责任不是要准确的向员工预测什么事， 而是要一只手抓种子， 另一只手拿着水和化肥， 让你的公司发展， 让你的员工和团队， 把每一次变革作为一次快速发展的机遇，不断的发展和创新，而不是控制你身边的人GE 认为作为一个领导人需要具有4E 品质，即：充沛的精力 (Energy)；激发别人的能力 (Energi zer)；敢于提出强硬要求 ——要有棱角 (Edge)；执行的能力(Excute)——。