1“外行外行”的的优势优势《IT 经理世界》2002 年 12 月 20 日王宪平/文不熟悉业内情况的“外行”，往往更容易催生出超乎常规的想法与做法，创造出令所谓内行咋舌的奇迹当年，美国联合公司在招募首席执行官时，由于觉得郭士纳是个“外行”，没有接郭士纳抛来的绣球而 IBM 恰恰是因为选择了这个外行人来做 CEO，才在他的带领下，创造了前所未有的发展奇迹在工作中，经常可以听到关于“是外行管理好，还是内行管理好”的争论在我看来，这个命题不该是公说公有理、婆说婆有理的是非问题，而是一个需要从管理通用性角度诠释“外行”具有哪些独特优势的命题企业在创业阶段，精通本业的创始人往往可以游刃有余地把企业推向辉煌的彼岸但是，随着企业规模的不断扩张，所面临的问题会日趋纷繁复杂，此时，“掌门人”对本行业的熟悉程度已经不再是影响企业成败的直接因素事实告诉人们，一点都不熟悉此行业的人往往更易催生出超乎常规的想法与做法，创造出令所谓内行人咋舌的奇迹难怪管理业界有“外行领导内行是高明”之说大胆大胆创创新新人们通常会认为， “外行”面对陌生行业与企业时，会无从下手但在实践中，这种陌生感在企业的灵魂——创新——面前往往能转化为一种优势。
创新是管2理中最为活跃的要素当企业创新不被任何框框束缚、没有任何固有心理定势引导的时候，那种敢闯善断的创新优势，会很容易地出现在“外行”身上郭士纳初入 IBM 时，由于他在这个老牌公司里没有任何值得迷恋与骄傲的地方，因此他心态自然轻松这样的心态反而给他提供了一个创新的广阔空间反之，那些土生土长、对企业的方方面面都熟透了的人，则很容易沉湎于过去，因此难免缩手缩脚，产生投鼠忌器的畏惧心理当然,并非每个“外行”都能将创新优势发挥得淋漓尽致 “外行”能否发挥创新优势，究其根本，还在于他是否被组织的“陈规陋习”所同化科学家将 4 只猴子关在一个密闭房间里，每天喂它们很少食物几天后，实验者从房间上面的小洞放下一串香蕉一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲过去，就在它快拿到香蕉时，它被预设机关泼出的热水烫伤了后面三只猴子并未“吸取”教训，仍去取香蕉，它们同样被热水烫伤了众猴只好望“蕉”兴叹几天后，实验者用一只新猴子替换出一只“老”猴子当新猴子想去拿香蕉时，它遭到其他 3 只猴子的制止之后，实验者再用一只新猴子取代了一只“老”猴子当后来者想吃香蕉时，有趣的事情发生了——不仅两只“老”猴子制止它，连没被烫过的半老猴子也极力阻止它。
当所有猴子都换成新的之后，尽管没有一只猴子被烫过，实验室屋顶的机关也取消了，香蕉唾手可得，但却没有猴敢享用香蕉完全可将这个故事移植到企业中，以提醒“外行”——不要被固有禁忌所迷惑，只有在尊重前人经验的基础上，充分运用智慧、汲取精华、剔除糟粕、革新旧貌，才能大胆创新3不拘一格不拘一格福特二世在汽车制造专业方面的知识比老福特差远了，但他在整合、利用人才资源上却比老福特高明得多因此，他最终带领福特汽车公司重振了雄风对此，连秉性傲慢的老福特也不得不向他投去满意的目光我认为， “外行”的另一优势在于他们具有“不拘一格降人才”的内在需求由于意识到自己有“外行”之短，因此“外行”会本能地渴望借助他人之长所以，发现、重视、整合、活用人才便成为他们的题中之意正是对行业的陌生才激起了“外行”优化人才以及鼓励他人的欲望然而欲望并不等于现实 “外行”只有摆正位置，诚心实意地发掘周围人才的潜力，才会取得事实上的成功在工作中，有不少这样的“外行”——他们虽未被本行业的“禁忌”所迷惑，但却被自己过去的辉煌所羁绊这些人总喜欢以自己在其他行业的成功来审视全新的环境这样非但不能发挥“外行”的优势，反而会阻碍企业前进一位销售总监调任为企业的人力资源总监。
上任后，他最津津乐道的是曾经耀眼的销售经历以及对销售前景的展望由于他依旧躺在往日的功劳簿上，忽略了发掘与整合周围专业人才的潜质，结果，该公司的人力资源管理并没有因为任用外行而有所起色可见，作为外行，尽管每个人身上都具有“不拘一格”的可能性，但未必都能转化实际行为在我看来，这个优势转化的关键在于：作为行外人，他必须具有触类旁通、举一反三、敏感直觉的智慧，以及扎实的管理功底否则，即使他拥有先天优势，也难以运用自如4“外行”在危机面前不惧深浅的心态、化繁为简的举措、大刀阔斧的魄力、坚定的意志，同样也可以转化成他们的优势如今，全球经济一体化导致行业格局出现兼容的趋势，因此，作为企业的领军型管理人才，完全没有必要为所谓的内行所局限迈克·戴尔并不是在熟悉营销业后，才开始尝试直销模式的；比尔·盖茨也不是在精通软件业后，才放弃学业开始创业的恰恰相反，这些成功的“外行”往往是被独特、敏锐的商业预感所驱动，做出了在内行人看来“外行”的选择，才获得了成功从这个意义上， “外行”的决策同样也是他们的特殊优势——一种能够成就大事的优势。