煤炭企业混合所有制改革探索1郑煤集团公司股权多元化改革的探索 1.1组建郑州煤电股份公司，上市公司实现股权多元化 郑煤集团公司以其下属的超化矿、米村矿、东风电厂的优良资产发起设立“郑州煤电股份有限公司”，经中国证监会批准，公开发行A种股票8000万股，郑州煤电股票在上海证券交易所成功上市（股票简称：郑州煤电；股票代码：600121）郑州煤电成为国有煤炭企业第一家上市公司，也是第一家混合所有制经济的煤炭企业郑州煤电公司总股本30000万股，其中郑煤集团公司持国有法人股22000万股，占总股本73.33%；社会公众股8000万股，占26.67%上市发行的股票面值1元，发行价5.50元，上市后成功募集资金44000万元组建股份公司，发行股票并上市，实现产权多元化，由国有经济改变为混合所有制经济郑州煤电公司通过募集资金建设了告成煤矿和东风电厂二期工程，新增煤炭产量90万t，发电量4亿kWh[1]郑州煤电股份公司上市发行的社会公众股中，经批准，其中10%可由公司高管和职工购买股份制企业职工购买本企业股票，确认了对企业资产拥有了与其份额相应的部分所有权，使职工依此分享企业的经营利润，加深了企业职工与企业相互依存的关系，也增强了职工的主人翁责任感和对企业经营行为约束的意识。
股票上市从证券市场融资，是发展混合所有制经济的最佳选择上市公司最大的特点在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模，促进企业快速发展，同时，使国有企业产权多元化，成为混合所有制经济，为企业增强活力郑州煤电上市时，由于受证券市场发行规模限制，当时只将两个煤矿和一个电厂的资产投入上市公司，另外还有5个煤矿没有上市2011年，上市公司与控股股东郑煤集团公司实施重大重组和增发新股同时进行一是向社会投资者增发1亿股，每股10.19元，可募集资金10.19亿元；二是将赵家寨、白坪煤矿等价值44亿元的煤炭资产装入上市公司，把上市公司中的房地产资产，经评估价值11亿元置换给集团公司，使上市公司煤炭主业更加精干，实现集团公司煤炭类资产整体上市整体上市后通过增发新股再次募集资金，扩大了社会公众股的股份，郑煤集团公司持有股份由73.33%降为63.83%国有股份逐步降低，使混合所有制经济成份更趋合理化，更加有利于企业发展[2] 1.2新建煤炭企业实现股权多元化 新建矿井项目实行投资主体多元化，吸收社会股东参与煤矿建设由集团公司与外部法人采取股份制等多种形式，共同组建有限责任公司，通过内部职工持股，吸收法人投资向社会募集资金，引进资本，是发展混合所有制经济的又一种形式。
郑煤集团白坪煤矿是首个采用股份制形式建设的新井，注册资本2亿元郑煤集团公司控股55%，出资11000万元，其余45%由社会股东和公司职工共同投资白坪公司按投资比例，组建公司董事会和监事会，以确保各方股东利益企业重大事项由股东大会和董事会作出决议各方股东都派人员参与企业管理白坪矿井概算94647万元，各方注册资金2亿元，矿井建设资金不足部分由新公司向银行借款，各股东按比例对贷款进行担保白坪矿井建设由于采用新模式、新机制，仅用45个月建成年产180万t的矿井，且当年投产、当年达产，3年实现利润4.5亿元，股东都得了丰厚的回报，创造了混合所有制经济建设新井的典型范例此后，郑煤集团所有新建矿井都采取股权多元化形式建设[3]1.3辅业改制单位国有股份退出或部分退出国有大中型企业在进入市场中，还面临经营范围过宽、主业不突出、核心竞争力不强等问题按照企业的战略目标，煤炭企业以煤为主业，也可以发展煤、电、煤化工等为主业主业确定后，其他如水泥厂、修造厂、建筑公司等多种经营单位为辅业根据国家相关政策，为了使主业尽快做大做强，企业产品结构、资产结构、人员结构得到优化，对辅业进行改制通过改制，辅业单位国有资本退出或部分退出，国有企业改制成为混合所有制经济，促使辅业单位走向市场，自负盈亏。
自2005年起，郑煤集团公司对确认的25家辅业单位先后进行了改制在改制过程中，确定改制形式及股权设置方案是关键环节1）国有股权退出方案具备一定市场生存能力的改制企业，但与集团公司主业关联度不大，可直接改制为非国有企业，国有股份全部退出集团公司不再参股和入股，由改制企业员工持股，经营者管理层持大股，改制后的企业为独立法人、独立核算、面向市场、自负盈亏[3]，如商业公司、燃气公司、印刷厂等2）国有股份部分退出方案部分企业与集团公司主体企业有关联，其产品还要依赖主体企业的内部市场，如机械加工、矿山配件、水泥制品等改制时要考虑企业的生产状况和发展前景，可以保留部分国有股份，一般在20%左右，给企业较大的经营权股权设置要以调动持股者的最大积极性为原则，一方面股权不能过于集中，管理层不能超过50%，过于集中不利于调动广大职工积极性或可能损害小股东利益另一方面也不能过于分散，股东人数太多影响企业重大决策，也可能导致在监督、控制方面缺乏动力和激励[4]经过5年的时间，25家辅业单位与改制前相比，销售收入大幅提高，增长9.7倍；企业实现利润大幅提高，由亏损全部扭亏为盈；职工收入大幅提高，增长2.7倍；企业从业人数下降2%。
实践证明，国有企业改制为混合所有制经济是成功的，而股权结构、持股比例及法人治理结构是改革成功的关键 2煤炭企业深化国企改革是解危脱困的必然选择 经过多年的探索，郑煤集团公司在集团层面或者在上市公司实现了股权多元化，企业生产规模迅速扩大，走向了良性发展道路但还要看到，由于煤炭企业自身特点和历史形成因素，集团公司内企业间还存在着发展不平衡，很多问题在此次产能过剩危机中暴露出来郑煤集团公司与大多数煤炭企业一样，产品结构单一，没有形成产业链条，抵御市场风险能力差当煤炭市场出现波动，对集团公司的生产和经营造成很大影响非煤产业规模小且未形成规模生产，没有完全和真正走向市场另外，部分“僵尸企业”和因去产能而关闭的资源整合企业，涉及大量负债，这些债务都是集团公司统借统贷，矿井关闭退出后，留下大量负债，集团公司背起了大量债务，导致集团公司财务状况进一步恶化当前，尽管煤炭市场呈阶段性企稳向好的态势，但煤炭企业生存发展严峻复杂的局面并没有得到根本性好转面临着改革脱困和转型发展的双重压力，必须站在战略高度，继续推进国企改革向纵深发展继续深化改革，也成为郑煤集团公司的必然选择 3煤炭企业要在重点领域和关键环节取得突破 当前，国有企业改革正从顶层设计迈向施工阶段，处于关键时期。
2017年在产权制度改革、组织结构改革、僵尸企业处置、过剩产能化解、企业兼并重组、剥离企业办社会职能等重点改革工作，必须加大力度，有序推进深化改革以产权制度改革为核心、以法人治理结构建设为关键，在重组盘活资产上有新招数，在管理创新上有新突破基本工作思路是：坚持“以煤为主”，煤炭主业通过优化生产，去杂归核，扩大利润，做好加法；化解过剩和落后产能，分离企业办社会，处置不良资产，清理欠款债务，做好减法；构建创新驱动机制，提高质量效益，提升运营水平，做好乘法；树立人均功效概念，分流安置富余人员，倒逼减人提效做好除法 3.1全面深化改革与解危脱困、转型发展相结合 1）继续发挥郑州煤电在证券市场的融资优势郑州煤电作为郑煤集团公司控股的上市公司，已经实现煤炭板块整体上市，要充分发挥郑州煤电在证券市场的融资平台，加快发展，做大做强郑州煤电总股本10.15亿元，其中集团公司持有6.48亿股，占总股本的63.83%目前郑州煤电国有股份在绝对控股的情况下，仍有13%的减持空间，待股票价格达到一定高度，再减持股票，在证券市场出售，预计可再融资10亿元，使国有股权战略性减持同时上市公司规范经营，业绩良好，创造条件，可以再次配股和增发新股，再次募集建设资金。
推进资产证券化，拓宽融资渠道拟将郑州煤电应收账款7.3亿元资产证券化，发行债券2）坚持新建项目实现股权多元化，建立相适应的法人治理机构推进煤电一体化战略，已与华润电力签订登封电厂和告成煤矿煤电一体化合作项目，与大唐集团签订合作建设三门峡1100万KW机组项目积极推进内蒙古锡盟煤电基地2100万KW超超临界空冷低排放坑口电厂建设这些新建项目，一开始就是股份制企业，混合所有制产权全面深化与电力企业的战略合作，以资产资本为纽带，建立完善“供煤、供水、供热＋煤炭供需长期协议”合作模式，积极发展“煤炭＋优势产业”，推进与其他电力企业、燃煤电厂、地方供暖企业资产重组大平矿铝资源开采项目已完成资产评估工作本项目拟出售49%的产权，引进主业匹配、管理规范、具有资金和技术优势的战略投资者，组建股份公司，实现股权多元化以上国有控股企业，在实现投资主体多元化的同时，完善国有企业法人治理结构，实行外部董事派出制度和外派监事制度，培养一批德才兼备、业务精通、勇于担当的董事和监事队伍；打造一批政治坚定、善于经营、充满活力的职业经理人 3.2加快化解过剩产能工作 郑煤集团公司已关闭矿井29对，去产能516万t，完成国家下达计划。
在保证生产经营秩序、职工利益、企业稳定的前提下，通过内部分流、外部就业、内部退养、分离移交、离岗长休等措施，多渠道、多途径分流安置职工，努力做到转岗不下岗，转业不失业，已经分流安置8475人其中，内部退养3865人，转岗安置1276人，解除劳动合同1651人，其他（退休、再就业中心托管、伤病致残）1683人 3.3以改革促管理，以创新促管理 郑煤集团公司转变管理职能迈出关键步伐进一步明确集团功能定位，集团层面管战略、管方向、管指标、管考核、管监督，职能定位是服务基层，支持基层集团公司将构建“决策中心——利润中心——资金中心”组织体系总部职能部门实行大部制，机关实行4大部管理，即生产部、经营部、政工部、后勤部，部处室减少90%，机关管理人员由598人减至100人，压减83%处级领导干部由71人减至10人，压减86%每年可减少管理费用近4000万元从一般职员到部门领导，全部公开招聘，打破行政级别，实行任期制，按岗定薪，岗变薪变，年度考核，末位淘汰全面清理和规范集团公司管理职权，简政放权，放管结合，优化服务分批下放安全生产、人事管理、薪酬管理、物资采购、销售管理等11个方面管理权限。
激发二级单位自我改革、自主发展的积极性 3.4处置“僵尸企业” 郑煤集团公司下属企业户数123家，其中二级单位84家，三级以下的非煤产业多数处于停产、半停产状态经过摸底排查，决定重组整合一批，股份制改造一批，转让一批，剥离移交一批，依法清理一批，坚持有进有退，加大国有经济布局战略调整和企业战略性改组力度把处置“僵尸企业”作为深化企业改革、提质增效和结构调整的重点工作，集团公司成立了处置“僵尸企业”工作领导小组，负责研究“僵尸企业”相关对策，指导和组织有关单位开展处置“僵尸企业”工作制定了工作方案，力争用2年的时间基本完成“僵尸企业”处置任务对关停企业逐一进行排查梳理，研究论证，初步确定15家企业为“僵尸企业”，分别按照4种类型处置1）兼并重组类通过股权转让，引入战略投资者，设施兼并重组，尽快盘活有效资产，如龙力水泥公司等2）转让退出类对资产规模较小的企业，经过评估公开转让，职工安置要到位；对资产规模较大的企业，利用河南省资产经营公司处置不良资产平台，运用市场化方式进行处置，实现资产价值最大化如商丘中亚化工公司、颖青化工公司、连云港疗养院3家3）清算注销类对严重资不抵债、没有前景的企业，按照“养人不养单位”的原则，对有效资产进行盘活处理，对职工进行分流安置，对债权债务进行清理，对公司进行清算后依法进行注销。
如水泥厂、特种水泥厂、锦都饭店、轻化公司、郑银矿业公司等4）破产清算类对已关闭退出的兼并重组矿井，依法加快破产清算工作进度，通过人民法院实施。