差异化战略案例 海尔差异化战略的实施 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起独具匠心的经营特色，从而在竞争中获得有利地位差异化战略的运用取决于各种因素一般来讲，当出现下述几种状况时，这一战略是大致可行的第一，在行业内存在很多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值其次，顾客对产品的需求与运用常常出现改变第三，只有极少数竞争者会实行与该企业类似的差异化行动此外，当企业能够较快速地实施这一战略或竞争者进行追随仿照须付出昂扬代价时，差异化战略将会获得更好的效果 胜利运用差异化战略，离不开核心实力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经验了以下3个阶段 1.品牌战略阶段 在1984年到 1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。
另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在安排经济向市场调整转轨的年头即完成了市场导向的定位这种市场或顾客导向的经营路途在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分在此基础上，海尔在上世纪90年头初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的限制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制阳清的结果必需与正负激励挂钩才有效)， 它的中文表述则为„旧事日毕，日清日高” 至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系以这样一个运营系统为基础，并协作以“真诚到恒久”一类的广告宣扬，品牌的创立和提升是水到渠成的事更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业学问的主要基础或核心实力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。
依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的其次阶段成长 2.多元化战略阶段 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标记着大规模多元化进程的起先，并持续到 1998年 90年头初，海尔集团年利润不过3000多万元因此其发展必需实行低成本扩张的方式海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业实力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必需由海尔人亲身传授的“默会学问” 即可实现对这些落后企业洗心革面式的改造这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理实力平台并擅长将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年头将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司 在此期间，海尔在质量限制和生产过程管理中大量采纳国际标准。
海尔冰箱早在1991 年即领先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它 产品在90年头中期也先后通过了ISO9001认证海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品平安、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采纳，其执着几乎达到了狂热的程度先进标准的采纳，使海尔的产品质量、牢靠性及先进性达到了一个新的高度海尔的此种做法明显是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创建了先决条件在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构 1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户 3.国际化战略阶段 90年头后期，海尔起先了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先其次名近1倍海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此主动开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。
目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定须要并汲取本地人才加盟与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源国际化也对企业的运营实力带来新的挑战顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球选购和销售则对企业的信息和货物的处理实力提出更高的要求在这种形势下，以面对内需为主的原有运营体系已不敷所用为此，海尔开展了其实力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业选购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步特性化其最终目标是建立企业对市场的快速反应实力，把整个运营的主要留意力集中于市场层面，而非企业内部由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创建企业价值的有力手段在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B—B—C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。
至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出 2002年1月 8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而， 海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必需把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场 海尔„市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前很多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：假如海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜 随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。
要应对新改变，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨2002年 3月13日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商试验室公司(U L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司 ()成立了国内首家国际认证合作室这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术干脆引用到内部的开发和设计中，从而更加深化、干脆地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满意出口国家的要求，在竞争中把握先机 综合分析海尔差异化战略演化的历程及其阶段，可以发觉一种重要的匹配关系，即企业战略与实力之间的协作根据 20世纪 90年头以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心实力或企业所驾驭的学问基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素海尔的经验可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关实力提出了基本的要求，而企业核心实力的建立和发展则为战略的绽开供应了必要的支撑，并为下一阶段的战略推动创建了部分条件由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系 但是，实力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。
在此期间，海尔将面临业内其他企业的剧烈追逐一总之，海尔始终赖以取得胜利的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距或许只有一步之遥在这种形势下，海尔欲接着其产品、服务差异化的路途必需寻求建立新的竞争优势及其实力基础 差异化战略案例 差异化战略案例 差异化战略案例(海底捞) 浅析差异化战略 海尔的差异化战略 A电信公司差异化战略 肯德基的差异化战略 差异化 差异化 物流企业差异化战略选择 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页。