陈春花：转型，让改变在“现场”发生导语：面对风起云涌的变化，如何才能适应生存？如何又能前进发展？陈春花将用 最新的“转型系列”11篇文章教你应对变化，制胜转型！上一篇我们理解了转型是为了配合经营变化的需求今天我们将从“现场” 开始，迈出转型行动的第一步2015年4月20日，在沈阳举办的中国绿公司年会论坛上，王健林谈到万达的四次转型：始于1993年，万达从区域走向全国；从住宅房地产转向商业地 产；从地产转向综合型企业；到当下的互联网转型马云则笑问万达准备付出多 少代价？调侃王健林不是转型而是升级马云的理由是：这次变革和以往变革最 大的不同是：它不是外部的变革，最大的变革是内部的变革我们要思考的不是 如何变革别人，而是如何变革自己他认为十年、二十年后，世界主要经济形式 是平台型企业不一定每家企业都需要转型，但是每家企业都需要升级，而真正 的升级，是人才的升级、思想的升级、文化的升级其实无论是王健林谈到万达四次转型，还是马云强调的内部变革与企业升级，其 核心都是一个，就是组织如何激发每一个成员，与企业成长同步，而这对管理者 而言是最大的挑战改变来自于一线还是总部？我始终记得自己在青岛海景花园酒店的感动体验。
一天清晨，当一个门卫看到我 的汽车发动机出现问题，主动上前询问是否需要他通知酒店车队帮忙出于好奇, 我问他天这么冷是否能够调得动车队他回答说只要顾客需要，他能够调动包括 总经理在内的任何人当时不禁对这个酒店的管理发出由衷地赞许接下来的留 心关注，也证明了这家普通的五星级酒店给人带来的不同寻常的感受，它总是能 够让顾客在细微之处感受到被照顾和被关怀，而这一切都是通过一线员工一点一 滴的行动感动着顾客的任正非“让听得见炮火的人指挥战争”的管理智慧，也一定来自前线因为一旦 战役打响，决定胜负的权力就交到前线战士手里了只有亲临实战的人，才能够 明白这句话生死攸关的含义也才能领悟到开启明天曙光的智慧稻盛和夫也因为亲身的经历得到一个结论：解决问题的答案总是在现场注重现 场力量已经成为日本公司的传统所谓的“现场”，第一个含义是对于组织的意 义讲求组织动力源泉来自上下同心、团队努力，而只有现场才能让中高层管理 者跟员工打成一体，也才能让每一个员工都感觉到“现场是我的”的切身体验第二含义是指提高效率和整个运营的方式，认为员工才是解决问题的主人，现场 很重要这个道理往往被大家运用在日常管理中，但是却不知道，转型也是一样 的道理。
如果仅仅是高层提出转型的要求，而现场没有呼应和动作，转型一定是 无法实现所以一定是让改变在“现场”发生，让一线员工真正被调动起来，才可持续突破 极限，释放潜能，立于不败所以，乍为组织转型的重点不是理念灌输和观念改 变，而是要把一线员工中潜在的、隐性的创造能量给发掘出来联想的“发动机”文化看到柳传志先生在联想30周年之际写给全体员工的一封信，最让我触动的就是联想提倡的“发动机文化”其核心是指，最高层管理层是大发动机，而子公司 的领导、职能部门的领导是同步的小发动机我们不妨仔细阅读一下柳先生的这 封信：在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么， 老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权在联想把这叫‘齿轮文化' 齿轮可以高效运转，但本身不产生动力联想提倡的是“发动机文化”，意 思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小 发动机大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会 请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自 己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动 机讨论商榷的）据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发 动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为'对大血管'。
然后就可 以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是 建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质 的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后 的结果，大多数情况是出色地完成了任务这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的—— 充满了成就感而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越 来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多这些小发动机不但可以不断输送人 才，而且自己也想要更大的平台柳先生最后将立意放在了联想文化上：“如果让我只说一件事，我就说说这个发 动机文化吧只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好只有企业发展 好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台虽然，一个企业要能持续高速 发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人， 前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步 开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前联想的人才是在一线实践中“用”出来的，那也正是联想的“发动机文化”管理模 式本质，可以永续驱动联想机器运转的动力系统。
转型需要上下同欲联想的“发动机文化”有效地解决了现代管理对于中国企业的落地问题而其有效实践证明企业可持续发展的核心是激发人，激发人的主人翁感，激发人内在成 长的自我驱动力，激发人担当责任从而获得成就的行动可以说，激发人是企业 可持续发展的本源之所在用公司持久力专家艾伦•奈特的妙语来说，就是“不可持续是无法持续的”无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新所带来的生活方式改变而作 为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路？彼得•威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展第一，所有体系中不断增长 的压力和干扰；第二，商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织 形式；第三，人类价值的演变那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是 “在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企 业家精神的人生成那些具有企业家精神的人不是企业家、管理者才必须具有企业家精神, 而是人人都具有“企业家精神”；不只是自上而下地发动与带动，而是每个节点、 每个人都是动力源。
这意味着对于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是发动者聚变的环境意味着量级的增长，否则你不足以走到明天这就提出来一个显而易 见的迫切要求：每个组织都必须在结构内建立可持续成长的机制一方面，这意 味着每一个组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长某一个成功的产品、 政策或者习惯的寿命；另一方面，意味着每一个组织必须致力于创新，致力于改善和变革这两方面的含义具体到联想的管理实践中，“发动机文化”是一个自 然而然的结果所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边然而，说到做到 的组织非常少，真的这样认为的管理者就更少了在企业的转型和变革中，我们 或许无法做出完美的决策，甚至无法阻止错误的决策，但是我们必须要有更正、 修复、再造的能力更正错误的过程常常是痛苦的，但我们必须将这种痛苦转化 为成长之痛一一痛定思痛之后，更需要管理者带领大家创造机遇，求得成长， 让我们身边的同事能够获得持续发展的平台，公司获得持续成长的基础决定组织的文化是任务的本质，组织要完成自己的任务，其组织方式和管理方式 必须与其他同类型的组织相同如果你认为自己的企业与其他优秀的企业在管理 上应该有差异，就大错特错了。
只要企业所承担的任务是一致的，你也必须和这 些优秀的企业保持一致的管理方式换句话说，你也应该如联想一样，缔造属于 自己的“发动机文化” 同时，因为互联网技术的发展，使得个体具有了前所未有的能力与信息，这带来 了组织与个体之间的一种全新的关系，即双方不再是简单的目标任务导向，而是 持续发展导向这种新型关系中，如果组织要赢得员工的忠心，不仅仅要提供有 竞争力的薪资，还必须为员工提供发展的机会，以及成长的能力，这既是对组织 的新要求，也是对管理者的新要求，因此，管理者需要有激活组织和激活成员的 能力，一个成功管理者应该是一个善于培养人的人，是一个能够让人们相信自我 并热爱工作的人记住，“不可持续是无法持续的”，这场转型，关乎持续性，因此关乎生死。