第五章 现代管理理论 丛林• 时间： 现代管理理论是指从第二次世界大战以来一直到20世纪80年代初的整个历史阶段中所形成的管理理论 二战后，人类社会的发展发生了巨大的变化，这些变化促使了管理思想和管理方法的创新与发展，许多新的管理理论和管理学派逐渐形成这些理论和学派在历史渊源、理论内容和研究方法上相互影响、相互借鉴，形成了盘根错节、百家争鸣、百花齐放的局面，被称为“管理理论的丛林”阶段 孔茨划分出的六个主要的学派 ：●管理过程学派●经验学派●人类行为学派●社会系统学派●决策理论学派●数学学派一、现代管理理论产生的历史背景1. 经济背景：世界各国经济不断复苏和繁荣2. 科学技术背景3. 战后资本主义发展的三个阶段4. 企业结构发生变化• 第一个阶段从二战结束到 20 世纪 50 年代初 ，这一时期是资本主义国家的政治调整和经济 恢复和发展时期 • 第二阶段从 20 世纪 50 年代中期以后到 20 世纪 70 年代初，这是发达资本主义国家经济 发展的黄金时期 • 第三个阶段是从 1973 年末爆发的世界性资本 主义经济危机开始，从这时开始资本主义世界 进人了经济滞胀时期，这也是对经济结构、经 济政策进行重新调整的时期。
• 这就构成了企业经营的外部经济环境 4. 企业结构发生变化（1）垄断企业规模朝着大型化发展；（2）垄断企业混合合并；（3）大中小企业协作化发展；（4）企业的股份高度分散化；（5）企业不断向国际化方向发展 第一节 管理过程学派一、理论概述 Ø 将管理视为一个过程，注重管理过程 和管理职能的研究 Ø 理论来源与基础：法约尔的一般管理思想 Ø 代表人物有：詹姆斯·穆尼阿兰·赖利哈罗德·孔茨西里尔·奥唐奈威廉·纽曼 等二、主要代表人物詹姆斯·穆尼（James D. Mooney,1884-1957）是美国富有经验 的高级管理人员和管理学家，管理过 程学派的集大成者出生于俄亥俄州的克利夫兰，采矿工程博士学位；1920年进入通 用汽车出口公司，后来任总经理； 1942年离开通用公司，担任美国海军 航空局局长；二战后他成为威利斯汽 车公司的董事长兼总经理主要著作是《组织原理》（1939， 与阿兰·赖利合著） 阿兰·赖利 阿兰·赖利（Alan C.Riley,1869 -1947）原来是一位历史学家，后来 成为一名高级经理人员穆尼和赖 利的代表作是1931年合著的《迈向 工业》，1939年经修订改名为《组 织原理》，1947和1954年又经穆尼 作了再次修改，对管理过程理论作 了重要的补充。
他们的主要观点 ：• 1.组织的意义——探讨组织对管理的意义 组织的定义：组织是人们为了达成某种 共同目标的联合形式1）组织是完成某种事情的过程（2）组织是管理的机构和手段，而管理 是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活 力3）组织与管理是肉体和精神的关系， 组织既从属于管理，也是管理的前提和基础 2.组织的效率原则 获得高效率的四项基本原则：“功能主义的参谋制”协调功能等级哈罗德·孔茨哈罗德·孔茨（Harold Hoontz,1908-1984）美国著名的管理学家管理过程理论的主要代表人物美国管理科学院院长代表著作有：《管理学原理》（1955）《管理理论的丛林》（1961）《走向统一的管理学》（1964）《再论管理理论的丛林》（1980 ） 西里尔·奥唐奈（Cyril O’Donnell）管理过程学派的主要代表 人物之一 与哈罗德·孔茨合著的《 管理学》（1955年初版时名为 《管理学原理》，1980年第7 版易名为《管理学》）奠定了 他们在管理过程理论中的学术 地位管理定义为“设计一种良好的环境， 使人在群体里高效率地完成既定目 标”，将管理的职能分为计划、组织 、人事、指挥和控制五大类 .1.计划5.控制 4.领导 3.人事 2.组织指从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针 就是要为实现组织各组成部分的目标而建立一 个合适的职务机构 就是对组织机构中所规定的职务配备人员，并保 持这项工作的经常化和规范化 领导就是要影响别人、使之心甘情愿地为实现群 体目标而努力的艺术或过程 控制就是衡量和纠正下属人员所进行的各项业务 活动，以保证实际的进程与计划一致 威廉·纽曼威廉·纽曼 （Willian H. Newman）是哥伦比亚 大学的管理学教授， 美国管理过程学派的 代表人物之一，著有 《经营管理的原则》 （1950）、《管理过 程：思想、行为和实 务》（1961）等著作 。
• 纽曼认为经营管理就是对 由个人组成的群体朝着共 同的目标努力而进行指引 、领导和控制 • 将这个经营管理过程的职 能划分为计划、组织、调 节自由、指挥和控制拉尔夫·戴维斯拉尔夫·戴维斯（Ralpah C. Davis）是美国著名的管理学家，他 出生于1884年，1916 年获科内尔大 学机械工程学位，他曾担任过美国 管理学院院长，还在一些大公司中 担任管理咨询工作他曾写过多部 著作，如《高层管理的基本原理》 (1951）、《工业组织和管理（1957 ）、《管理哲学》（1957）等戴维斯在1935年的《企业组织 和作业原理》一书中提出了“有机 职能说” 有机职能共有三种：• （1）计划，为解决一项组 织问题对所需各项因素的详 细说明； • （2）组织，包含为有效实 现组织目标所需要做的一切 ； • （3）控制，是对实现目标 的各项活动的监督和调节 小埃弗里特· 亚当（1934-）和罗纳 德·埃伯特（1930-）两人都是美国著名的经济学家和管理学家合著的《生产与经营管理》（1978）一书 中对管理过程的各个环节都进行了详细的研究 亚当和埃伯特指出，计划、组织和控制是 管理的核心内容，在生产中分别发挥着重要作 用。
同时，计划、组织和控制又相互影响、相 互渗透，是不能割裂开来的他们二人的最大创新之处在于将管理学研 究的范围拓展到医院、图书馆等服务业领域， 从而用“经营管理”代替了“生产管理” 研究对象：管理的过程和职能； • 基本观点： •1.将管理作为一个动态的过程，管理就是组织成员结合起来 协调完成工作或任务的过程 •2.管理职能是追踪管理过程的一条主线，是研究管理过程的 主要部分和内容 •3.各个企业和组织的内部条件和外部环境是不同的，但管理 过程的本质和管理职能的内容是相同的 •4.认为没有必要将社会学、生物学、物理学和心理学等学科的内容包括到管理理论中 三、管理过程学派的管理思想及特点• • 管理过程学派注重管理过程和管理职能的研究，抓住了管理的主要内容，并对每项管理职能进行了细致的分析和论述，为管理过程中的不同实践提供了详细而清晰的指导和经验，在管理思想史上产生了重要而深远的影响第二节 社会系统学派一、理论概述 Ø 从社会学的观点来研究管理，使用“系统”观念 研究组织 Ø 认为社会各级组织都是一个协作的系统，组织成 员之间的相互关系、相互影响构成了组织的这个协 作系统，进而指出组织这个协作系统是可以通过有 意识的行为和活动来加以影响和协调的。
Ø 理论来源与基础：社会学理论（维尔福雷多·帕 累托和福莱特） Ø 代表人物有： 切斯特·巴纳德二、代表人物——切斯特· 巴纳德 • 切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961） • 美国的高级管理人员，最早使用 “系统”观念研究组织的管理学 家，因此也成为西方现代管理理 论中社会系统学派的创始人 • 代表作：《经理人员的职能》（被管 理学界称为美国管理文献中的经 典著作）《组织与管理》（1948）巴纳德组织理论的主要观点 ： • 一、作为协作系统的组织正式组织是指两个或两个以上的人有意识地协 调活动或效力的协作系统 • （1）组织是由人的行为构成的系统 • （2）组织是一个系统 • （3）组织是协作系统的一部分 • （4）组织是动态和发展的 • （5）组织的要素组织作为一个协作系统，必须具备的三个要素组织的共同目标 协作意愿 信息沟通 组织成员努力的方向诱因≧贡献个体愿意贡献的意愿－协作体系永续的动力• • 保持组织协作体系存在和持续发展，就必须要实现 组织不断变化和调整的目标（因为只有这样，才能给组 织提供资源和能量），而实现组织的目标则依赖于构成 协作体系的个体愿意做出贡献，并通过协作了的行为、 行动去实现这样的目标。
所以，个体愿意做出贡献的意 愿就必然地成为组织构成的核心要素之一了巴纳德也 正是从这个角度出发将人视为组织的战略因素• 个人愿意为协作体系做出贡献，付出努力，是因 为通过协作实现的共同目标，可以满足个体的意愿或者 动机这种满足需要从几个方面来理解或者体现• 第一，参与组织协作的个体必须要牺牲“个性”以 适应组织的“共性”，也就是巴纳德（1997：68） 所说的“个人放弃其行动的控制权”，把自己的行 为融入组织的整体行为当中（要根据组织的要求和 安排做出相应的行动或者行为，也就是有组织的、 社会化了的行为），这样，组织行为才能协调起来 ，产生合力，以实现共同的目标 • • 其次，组织当中个体愿意做出贡献，必须要满足两 个条件（巴纳德，1997）：一是组织给予个体的报 酬（包括物质的和精神的）要大于个体为组织做出 的贡献；二是个体在本组织当中的得到和付出的净 结果要大于在其他组织当中得到和付出的净结果， 这涉及到个体选择的机会问题巴纳德（1997：110 ）所以提出这样两个条件，是基于个体“自我保存 和自我满足的利己动机”，是从人的生物性的角度 出发来谈 • • 第三，从组织的角度来说，必须要为个体提 供各种诱因，而提供的各种诱因必须要在组 织所能承受的范围之内。
如果超出组织承受 的范围或能力，虽然个体的意愿得以满足， 但是组织的有效性则不复存在所以，我们 可以将组织提供给个体的各种“诱因”理解 为组织协作所以持续的战略因素 • • 第四，巴纳德（1997）将诱因分为“积极诱 因”和“消极诱因”两类，若要提供个体诱 因的满足，则需要着眼于两个方面：其一是 增加积极诱因的绝对数量；二是减少消极诱 因的绝对数量如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现？巴纳德（1997）从七个方面来详加说明： 一，组织内部要建立广为人知的沟通渠道，包括组织构 架、部门设置、岗位说明等等，其实质就是要建立组 织的权威体系，这种权威体系往往是通过一种层级制 的组织构架来得以体现； 二，组织成员要清楚自己的信息沟通渠道，也就是说需 要明确自己向上、向下和平行的汇报关系以及汇报对 象； 三，信息在组织内部传递过程当中会失真，但信息交流 过程一定要快而且准确，所以信息交流的渠道要直接 ，信息传递的环节要精简； 四，信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中， 必须要按部就班地经过每个层次，而不能跳跃式传递 这是为了确保组织各层级均能了解信息，避免不必 要的误解或者矛盾产生，巴纳德（1997：140）将这点 概括为“必须应用整个信息交流线路”；• 其五，传递和接受信息的人必须具备准确 理解和继续传递信息的能力。
巴纳德（ 1997）在解释这一点时指出，现实的大规 模的组织当中，居于组织核心职位的管理 者很难具有其完全接受、了解和再处理、 传递信息的能力或者精力，所以，通过配 备助手或者设立参谋部门便成为必然这 就将信息的沟通通过一种“组织”的“客 观权威”来体现• 六，组织行使其职能时，信息的沟通必须是连续的，不能出现中断的情况，否则组织职能就不能很好 执行或者出现问题，甚至影响组织的生存• 七，组织当中所传递的信息必须是“被认证”的也就是说，首先，必须是居于组织合法职位的人发 出信息；其次，发出的信息必须是在其合法授权范 围之内；再次，该信息确属从合法职位发出的合法 信息• 总之，上述七个方面当中的任何一方面不能得以 确保，则信息交流的质量和速度都会受到影响。