绩效考核案例分析一企业概况a 企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开场做国内市场，未来 3 年的目标是做到行业前列n 市是 a 企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，n 市自然被列为 a 企业的战略性市场，2004 年第一个销售办事处也就在 n 市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场但一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的遥远省份销量都日益增长，n 市办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡二a 企业 2004 年的绩效考核方案n 市场的销售人员绩效考核政策是 2004 年年初制定的，由于当时市场问题没这么多， 管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是"绩"，即工作结果，考核体系要点如下〔以销售人员为例，下同〕：销售人员全部收入为：档案工资〔固定工资+绩效考核工资〕+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占 50%作为底薪，只与考勤挂钩；绩效考核工资占 50%；销售提成为销售收入的 1%，按月兑现。
z.- 绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为 0.85～1.1.三绩效考核方案存在问题： 通过对该市销售人员的走访和实地考察,发现旧有的绩效考核方案存在一定缺陷和问题：1.绩效考核方案片面注重结果，在该市场本阶段是一种误导该市场有三个特点：一是属战略性市场，二是根本空白，三是属"慢热型"市场这三个特点决定销售人员的主要精力应放在根底工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建立还是企业信誉，都需要做得扎扎实实而方案中 50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商，本市场的"慢热"特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果只能是换一个经销商倒一个市场2.打分依据不明确，随意性大打分的出发点一是便于对下属人员进行控制，二是要求业务人员按公司规定规*操作，但由于市场问题过多，打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。
z.-3.销售人员不控制费用支出虽然公司规定了销售费用〔指行政运作费用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用〕标准，但由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用〔指市场投入，如广告宣传、渠道促销、消费者促销等〕投入过急，投入产出失调，浪费巨大四绩效考核方案改进 针对以上问题，我们认为 a 企业对该市场营销策略和绩效考核方案进展调整2005 年在保持市场战略定位不变的前提下，追求市场安康开展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，尤其是绩效考核政策做相应调整具体如下：销售人员全部收入：档案工资〔固定工资+绩效考核工资〕+销售提成+单项奖+费用奖罚其中固定工资占 50%作为底薪，考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力，维持原方案不变；绩效考核工资占 50%，其中过程考核工资为 30%，结果考核工资为 20%；销售提成为销售收入的 0.5%；另外 0.5%用来设置单项奖调整要点、原因及对业务影响：1.绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主全部绩效考核工资 50%中含过程考核 30%、结果考核 20%.本阶段过程考核的要点及方法：按重要性和紧急程度设 6 项内容，采用百分制〔全. z.-部总分值为 110 分〕，其中日常工作总分值为 28 分〔包括工作纪律 5 分；工作日志记录 5 分；例会表现 4 分；出差拜访客户方案及总结 8 分，制度遵守 4 分；其他 2 分〕；报表系统总分值为 20 分〔周和月方案与总结报告 6 分；产品信息报告 3 分；经销商库存周报 3 分；销售预测及其准确性 6 分，其他要求的报告 2 分〕；网络建立总分值为 25 分〔网络开发方案完成情况 8 分；产品铺货率 6 分；价格体系管理 6分；工作失职造成投诉 5 分〕；促销管理总分值为 15 分〔促销品和促销人员按规定程序报批及使用 5 分、促销活动方案质量及效果 5 分、促销方案执行质量及冲账及时性 5 分〕；辖内遗留问题的合理、及时解决总分值为 10 分；定性指标总分值为 12 分〔工作态度、团队合作、执行性等〕。
原因及影响："欲速则不达"既是对 a 企业在 n 市场遇到困境的真实写照，又是未来需重点吸取的教训既然陷入困境，n 市场可能比空白市场更难操作，这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课上述六项是本市场急需完善的内容，虽然有些指标较难定量，但确属本阶段必须加强的由于此局部在全部考核工资 50%中独占 30%，对销售工作可以起到相应的导向作用2.原 1%的销售提成一分为二其中有 50%留用设单项奖奖励区域业务人员，由于月度评选难度大，可每季度兑现一次，每项 1 名，n 市场年终不再评奖设奖工程：最正确渠道建立奖〔网络健全或有突破、铺货率高、根本解决遗留问题、客情关系良好〕、最正确促销案例奖. z.-〔有创意、效果明显、执行严格、投入产出高〕、最正确工作过程奖〔过程考核得分最高者〕、最正确销量奖 原因及影响：以上是"过程"中的重点，同时本市场急需恢复信心由于奖励力度较大，销售人员好胜心很强，会特别在意单项奖励，短时间内会补上这些做的缺乏的地方3.新增费用奖罚工程以 n 办事处为考核单位再按级别不同分配到人，季度兑现 70%，年度找平。
根据 2004 年实际，经测算和压低定额，销售费用按销售收入的 4%提取，如超支则超支的 20%由个人承担，如节约则节约的 40%分配给个人；市场费用按产品毛利上下不同及重要性程度进展相应比例提取，如超支则超支的 10%由个人承担，如节约则节约的 20%分配给个人 原因及影响：处理困境需要投入，同时由于 2004 年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理，这样做可以保证市场按既定投入方案执行销售人员既想做大销量，又时刻注意节约费用，不仅对公司有利，销售人员在得到实惠的同时，又可以培养其责任感和归属感五绩效考核方案设计和执行的经历总结通过对 a 企业绩效考核方案的分析和改进，我们可以总结出在. z.-绩效考核方案设计和执行中应注意的一些问题：1.绩效考核政策是市场营销策略的表达和销售人员工作的向导有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施，否则就是不科学的政策如果本阶段重点是提高铺货率，则铺货率是主要考核指标，如果本阶段重点工作是推广新产品，则新产品推广是主要考核指标当然，市场策略错了，绩效考核政策也可能就煞费苦心了。
2.将考核指标分解、明确到每个人经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建立指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果3.公布前要充分征求意见，公布后要充分理解吃透征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易承受同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩，销售人员只有理解吃透政策，才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向4.考核结果一定及时反响到每个人销售人员对其考核工资不知是怎么算出来的，几个重要考核指标得分是多少也不知道，这样的例子比比皆是这不仅容易使员工产生误解，影响其今后提高绩效，更. z.-. z.-重要的是会大大淡化考核政策在大家心目中的地位 z.-. z.-*汽车制造公司绩效考核案例 「客户背景」 *汽车股份**成立于 199＊年，公司是**省高新技术企业、国家火炬方案重点高新技术企业公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车〔包含小轿车〕开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等 . 进几年来，该企业在立足外乡市场高速开展的情况下，在海外市场的开展空间也愈加广阔，一方面延续了"全向"的市场战略，积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。
另一方面在公司董事长的带着下，通过多方合作，实现了"区域突破，全面开花"的海外战略设想，标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟为了更好的实现公司的战略开展目标，提升公司内部的人力资源管理水平，公司特聘请柏明顿管理咨询公司为其进展人力资源管理改革 「现状分析」 通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在. z.-如下问题：◆现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进展简单的评估，没有进展绩效反响面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效，实现员工与企业共同开展之目的◆考核指标不够量化，以致于上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平◆考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以致于出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担责任的现象◆绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识缺乏，认为考核可有可无，考核没有发挥鼓励员工的作用 「解决方案」 通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的根底上，我们的参谋团队为该企业制定了如下绩效管理方案：◆在"8+1 绩效考核量化技术"的。