创业战略与经营模式设计创业战略与经营模式设计第六讲第六讲新创企业的发展战略新创企业的发展战略1 黄（柯达）、绿（富士黄（柯达）、绿（富士胶卷）、红（乐凯）胶卷）、红（乐凯）演义演义案例讨论案例讨论2 黄（柯达）绿（富士）大战黄（柯达）绿（富士）大战百年老铺百年老铺——美国的柯达摄影器材公司美国的柯达摄影器材公司 世界最大的摄影器材生产商，世界最大的摄影器材生产商， 年销售额超过年销售额超过200亿美元亿美元后起之秀后起之秀——日本富士胶卷公司日本富士胶卷公司 世界第二大摄影器材生产商，世界第二大摄影器材生产商， 年销售额年销售额130亿美元亿美元1899年～年～1946年，柯达垄断日本胶卷市场年，柯达垄断日本胶卷市场70年代富士胶卷公司取代柯达垄断日本市场（年代富士胶卷公司取代柯达垄断日本市场（80 %），），柯达仅占柯达仅占15%的市场份额的市场份额3 富士胶卷确立品牌的关键一战富士胶卷确立品牌的关键一战 1984 1984年洛衫矶奥运会指定胶卷之争年洛衫矶奥运会指定胶卷之争★★柯达柯达““店大欺客店大欺客””过于自信导致营销战略失误过于自信导致营销战略失误（对夺标竞争无动于衷；要求降低赞助费；（对夺标竞争无动于衷；要求降低赞助费； 不愿意花不愿意花400400万美元的广告费）万美元的广告费）★★富士胶卷乘虚而入富士胶卷乘虚而入700700万美元获得奥运会指定胶卷专用权，万美元获得奥运会指定胶卷专用权，发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌4 柯达以其人之道还治其人之身柯达以其人之道还治其人之身富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升，富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升，新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场柯达的反击（柯达的反击（1985年）年）1、投入、投入500万美元以合资方式进入东京大阪等中心万美元以合资方式进入东京大阪等中心城市，设立销售据点；城市，设立销售据点；2、以并购方式进入日本摄影器材行业；、以并购方式进入日本摄影器材行业；3、投入数百万美元进行广告大战、投入数百万美元进行广告大战1988年汉城奥运会夺回大会指定胶卷专用权年汉城奥运会夺回大会指定胶卷专用权5 竞争升级竞争升级日本市场占有率：富士日本市场占有率：富士70%，柯达，柯达10%；；美国市场占有率：柯达美国市场占有率：柯达70%，富士，富士10%。
日美间第二大贸易摩擦日美间第二大贸易摩擦日本对进口胶卷征收的关税为零（日本对进口胶卷征收的关税为零（1990年起）年起）美国对日本的同类产品征收美国对日本的同类产品征收3.7%的关税；的关税；销售渠道：销售渠道：美国：厂家美国：厂家 零售零售商商日本：厂家日本：厂家 四大批发商四大批发商 零售商零售商6 战略与策略对比战略与策略对比 柯柯 达达 富士胶卷富士胶卷战略选择战略选择 防御型防御型 进攻型进攻型( (攻其不备攻其不备) )跨国模式跨国模式 合资与并购合资与并购 出口出口营销策略营销策略 广告主导广告主导 公关＋广告公关＋广告 品牌渗透品牌渗透 确立品牌确立品牌 7 柯达与富士胶卷在中国的竞争柯达与富士胶卷在中国的竞争一、分散模式对集中模式一、分散模式对集中模式19791979年柯达进入中国（欧美风格）年柯达进入中国（欧美风格）★★柯达（香港）柯达（香港）→→柯达进口商柯达进口商→→沿海一级批发商沿海一级批发商→→内地一级批发商内地一级批发商→→内地二级批发商内地二级批发商→→零售商零售商富士胶卷富士胶卷8080年代进入中国（亚洲风格）年代进入中国（亚洲风格）★★富士（香港）富士（香港）→→中港照相器材中港照相器材→→分公司分公司→→批发商批发商→→零售商零售商市场占有率：柯达不足市场占有率：柯达不足30%30%；富士超过；富士超过60%60%8 柯达的战略调整柯达的战略调整★★提升中国市场的战略地位；提升中国市场的战略地位；★★强化政府公关；强化政府公关；★★投资投资1010亿美元对中国感光行业进行亿美元对中国感光行业进行““全行业全行业合资合资””（（7 7大支柱中乐凯除外）大支柱中乐凯除外）（俗称（俗称9898协议协议））★★市场进入模式由出口转为合资，调整渠道市场进入模式由出口转为合资，调整渠道9 黄（柯达）红（乐凯）结盟黄（柯达）红（乐凯）结盟柯达合资三原则：柯达合资三原则： 51%51%控股；使用柯达品牌；经营控制权。
控股；使用柯达品牌；经营控制权乐凯合资三原则：乐凯合资三原则： 控股；保留品牌；经营控制权控股；保留品牌；经营控制权妥协的结果妥协的结果（（20032003年年1010月月2929日人民大会堂签署合作协议）日人民大会堂签署合作协议） 乐凯出让乐凯出让20%20%股权，柯达投资股权，柯达投资1 1亿美元，亿美元， 提供资金技术支援，有效期提供资金技术支援，有效期2020年年10 富士胶卷的失策富士胶卷的失策★★难以调整战略难以调整战略 进口产品进口产品vsvs当地产品，优势何在？当地产品，优势何在？★★价格战引起的价格战引起的““涉嫌走私涉嫌走私””风波风波 成本成本1616元的胶卷为什么只卖元的胶卷为什么只卖9 9元？元？★★集中模式难以适应新形势集中模式难以适应新形势★★与乐凯结盟的失败与乐凯结盟的失败为什么满足了乐凯的条件仍会失败？为什么满足了乐凯的条件仍会失败？11 柯达、乐凯与富士胶卷之争是否已成定局柯达、乐凯与富士胶卷之争是否已成定局柯达与乐凯结盟的战略意图：柯达与乐凯结盟的战略意图： 柯达：击败富士胶卷，延长产品生命周期柯达：击败富士胶卷，延长产品生命周期 乐凯：与强者结盟，获得先进技术，做大做强乐凯：与强者结盟，获得先进技术，做大做强柯达与乐凯的战略选择：柯达与乐凯的战略选择： 柯达：渗透战略柯达：渗透战略 乐凯：乐凯：““寄生虫战略寄生虫战略””★★中国传统胶片市场的格局中国传统胶片市场的格局 柯达：柯达：60%60%；富士胶卷：；富士胶卷：25%25%；乐凯：；乐凯：15%15%★★数码成像市场数码成像市场 富士胶卷的技术优势能否转化成市场优势？富士胶卷的技术优势能否转化成市场优势？12 柯达与乐凯的联盟解体柯达与乐凯的联盟解体20072007年年1111月月1313日柯达与乐凯宣布：日柯达与乐凯宣布： 柯达将持有的柯达将持有的68406840万股（占总股本万股（占总股本20%20%）乐凯股票）乐凯股票以以37003700万美元的价格转让给诚信创投万美元的价格转让给诚信创投原因分析：原因分析：战略判断失误：对传统影象市场的乐观预测战略判断失误：对传统影象市场的乐观预测战略调整方向不一致：战略调整方向不一致：柯达转向数码领域；乐凯采用收割战略，向农村和欠发达国家渗透柯达转向数码领域；乐凯采用收割战略，向农村和欠发达国家渗透结盟方式：限于技术合作的横向联盟（存续时间短）结盟方式：限于技术合作的横向联盟（存续时间短）运营评价：柯达亏损；乐凯净利润下降运营评价：柯达亏损；乐凯净利润下降90%90%13 新一轮黄、红、绿大战新一轮黄、红、绿大战柯达全面战略转型柯达全面战略转型 核心业务定位于数码影像的消费产品和图文影像业务 柯达已经关闭了数家工厂，全球裁员两万多人 四大业务集团的调整：医疗影像集团已经被出售，胶卷冲印集团和消费数码影像集团收缩，加大商业图文影像集团的投入和发展。
支付25亿美元收购了全球五大印刷行业的领先厂商乐凯的战略调整乐凯的战略调整 2007年7月，国资委对乐凯胶片集团进行了定位，明确其主业为： 信息化学品及相关专用化学品的生产及贸易；薄膜、涂层材料的生产及贸易；相关工程技术研究、开发及服务 未来乐凯影像市场的业务将主要集中在数码影像产品方面乐凯锁定的战略定位（数码领域）将处于柯达和富士胶卷的夹击中吗？乐凯锁定的战略定位（数码领域）将处于柯达和富士胶卷的夹击中吗？ 14 新创企业的发展战略新创企业的发展战略基于核心能力的专业化战略多元化战略 关联多元化与非关联多元化纵向一体化战略横向一体化战略并购（M&A=Merger & Acquisition）战略联盟15 企业发展的三个轴向企业发展的三个轴向行业行业专业化与多元化专业化与多元化区域区域整合整合纵向整合与横向整合纵向整合与横向整合16 企业发展模的五个阶段企业发展模的五个阶段领导领导危机危机自立自立危机危机控制控制危机危机繁琐公事繁琐公事程序危机程序危机其它危机其它危机通过创造成长通过创造成长通过指导成长通过指导成长通过分权成长通过分权成长通过协调成长通过协调成长通过合作成长通过合作成长组织的年龄组织的规模17 企业整合战略的类型企业整合战略的类型类型18 公司战略：多元化与专业化公司战略：多元化与专业化多多元元化化：： 为了持续稳定地实现企业目标，通过增加新产品、服务的种类进入新市场来拓宽企业经营范围的战略。
多元化意味着经营新业务多元化意味着经营新业务动机：动机：扩张增长（从增长到盈利） 分散风险（利润平均化） 优势：优势：范围经济（资源共享与能力移植）思考：只有在企业内部才能利用范围经济吗？19 关联多元化关联多元化（1）什么是关联？★内部资源共享；（共享生产设备、销售网络、供货系统、研发设施等）★技术； 共享核心能力（伞型结构）★消费者偏好；★纵向一体化（内部化）2）运作特点★主要通过内部资源积累求发展；主要通过内部资源积累求发展；★各业务部门不分化独立（事业部组织机构）★以战略为驱动力以战略为驱动力 20 非关联多元化非关联多元化 众多彼此不相关业务的组合众多彼此不相关业务的组合运作特点：运作特点：★主主 要要 通通 过过 并并 购购 （（ M&A M&A = = Merger Merger & & AcquisitionAcquisition）即外部资源活用求发展；）即外部资源活用求发展；★ 业务部门大多独立，类似控股公司结构 ★ 以财务为驱动力以财务为驱动力 为什么不少中国企业偏爱非关联多元化战略？ 21 纵向整合（一体化）纵向整合（一体化） 什么是纵向整合（一体化）？什么是纵向整合（一体化）？ 单一产权下两个（以上）相分离的不同价值链环节（生产阶段）的联合 大企业比小企业更适合进行一体化 ★后向整合（一体化）★前向整合（一体化） 直销、特许经营★完全整合（一体化）全部（100%）内部供应与销售★部分整合（一体化）内部销售（约50%）+外部购入22 纵向整合的优劣极其变化纵向整合的优劣极其变化优势：优势：内部化（市场交易→内部交易） 转移价格 1）降低采购、销售成本； 2）有利于供应、销售的 控制； 3）有利于生产、库存的控制，改善管理； 4）提高进入障碍； 5）保密。
劣劣势势：：1） 资本需求大； 2）难以形成核心能力； 3）排除竞争、效率低； 4）降低适应性； 5）丧失专业化变化：变化：1）重新定义与供应商的关系； （从现货交易到长期合同） 2）集中于价值链上的战略环节； 3）战略联盟与虚拟组织23 多元化经营与公司业绩的关系多元化经营与公司业绩的关系公司业绩 专业化 关联多元化 非关联多元化实证结果：关联多元化 → 专业化 → 非关联多元化24 多元化的必要性与能力多元化的必要性与能力多元化失败的主要原因：分散资源 品牌的拓展性：海尔的药业为什么不成功？多元化的悖论：必要性与能力的矛盾必要性与能力的矛盾（行业吸引力与竞争优势）（行业吸引力与竞争优势）多元化必要性低时企业资源（能力）充足多元化必要性高时企业资源（能力）缺乏 从多元化到从多元化到““归核化归核化””？？ 多元化需要核心能力多元化需要核心能力25 附：波士顿矩阵附：波士顿矩阵( (投资组合投资组合) )★★ 意义与作用：意义与作用： 选择战略选择战略 与与 配置资源配置资源 ★★ 两个战略变量：两个战略变量：1、市场增长率、市场增长率=行业吸引力行业吸引力2、市场占有率、市场占有率=行业竞争格局中的定位行业竞争格局中的定位★★ 基本假设：基本假设：市场占有率与利润率正相关市场占有率与利润率正相关不考虑外部筹、融资不考虑外部筹、融资26 矩阵构成及其战略选择矩阵构成及其战略选择 高高 明星明星 问号问号 市市 Star Question mark 场场 扩张型战略扩张型战略 选择型战略选择型战略 增增 长长 肥牛肥牛 瘦狗瘦狗 率率 Cash cow Dog 维持型战略维持型战略 收缩型战略收缩型战略 低低 高高 低低 市场占有率市场占有率27 怎样利用矩阵配置资源？怎样利用矩阵配置资源？明星业务：自给自足明星业务：自给自足问号业务：资金需求大而资金创造能力小问号业务：资金需求大而资金创造能力小肥牛业务：公司的主要现金流来源肥牛业务：公司的主要现金流来源瘦狗业务：只消耗资金瘦狗业务：只消耗资金 最佳资源配置方法的选择最佳资源配置方法的选择28 波士顿矩阵的局限波士顿矩阵的局限1、简单化与静态化；、简单化与静态化；2、忽略了差别化形成的竞争优势；、忽略了差别化形成的竞争优势；3、影响士气；、影响士气；4、忽略经营单位间的战略关系、忽略经营单位间的战略关系29 行业特性与战略的选择行业特性与战略的选择1 1、、 分散行业中的战略选择：分散行业中的战略选择：（（1 1）集中；（）集中；（2 2）联合；（）联合；（3 3）依附）依附2 2、、 新兴行业中的战略选择：新兴行业中的战略选择：（（1 1）充当领先者；（）充当领先者；（2 2）共同发展；）共同发展；（（3 3）出售）出售3 3、、 成熟行业中的战略选择：成熟行业中的战略选择：（（1 1）降低成本；（）降低成本；（2 2）创新；）创新；（（3 3）跨国经营）跨国经营★★怎样确定行业的成功关键因素？怎样确定行业的成功关键因素？30 遵循成功关键因素能创业成功吗？遵循成功关键因素能创业成功吗？★★竞争格局中的定位：竞争格局中的定位：领先者、追随者、挑战者领先者、追随者、挑战者★★成功关键因素的基本假设：成功关键因素的基本假设：只有遵循成功关键因素才能获得成功只有遵循成功关键因素才能获得成功★★成功的创业者应该如何选择定位？成功的创业者应该如何选择定位？31 成功关键因素成功关键因素成功关键因素（成功关键因素（Key Success Factors））KSF的假设的假设当当KSF被行业内竞争者模仿，就成为被行业内竞争者模仿，就成为存活关键因素（存活关键因素（Key Survival Factors））不能模仿者将被淘汰出局不能模仿者将被淘汰出局策划者应考虑：超越策划者应考虑：超越KSF32 常见的几种成功关键因素常见的几种成功关键因素★★与技术相关的与技术相关的KSFKSF：：R&D能力（在高科技行业尤为重要）流程开发和改进能力新产品开发能力在既定技术上的专有能力利用因特网发布信息、承接定单、配送或提供服务的能力33 ★★与制造相关的与制造相关的KSFKSF：：低成本生产能力（规模经济、经验曲线）固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本行业中尤为重要）低成本的制造工厂定位获得足够的熟练工劳动生产率很高低成本的产品设计和制造工程能够进行多品种变量生产34 ★★与分销有关的与分销有关的KSFKSF：：强大的批发分销商或特约经销商网络能够在零售商货架上获得充足空间拥有自己的分销渠道和网点分销成本低送货快★★与市场营销有关的与市场营销有关的KSFKSF：：快速准确的技术支持礼貌的客户服务35 顾客定单的准确满足产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和保险（对于邮购、大批量购买以及新推出的产品尤为重要）精明的广告★★与技能有关的与技能有关的KSFKSF：：劳动力拥有卓越的才能（对于专业性的服务尤为重要）36 质量控制诀窍设计方面的专有技能（时装、低成本生产）新产品快速上市组织能力卓越的信息系统（航空旅游、汽车租赁、信用卡业务等）迅速对市场变化做出反应有效利用电子商务37 ★★其他类型的其他类型的KSFKSF：：在消费者中拥有良好的形象和声誉总成本很低（不仅是在制造中）便利的设施选址公司职员礼貌待客融资能力强（高风险行业和资本密集型行业）专利保护38 识别成功关键因素识别成功关键因素在行业竞争中获胜的关键因素（环节）在行业竞争中获胜的关键因素（环节）怎样识别成功关键因素？怎样识别成功关键因素？（头脑风暴法）＋（价值曲线）（头脑风暴法）＋（价值曲线）得得分分 成本成本 生产生产 质量质量 品牌品牌 物流物流 市场推广市场推广 服务服务 关关 键键 因因 素素 日化行业成功关键因素日化行业成功关键因素39 价值曲线价值曲线高高 相相 关关 程程 度度低低 成功关键因素成功关键因素40 价值曲线的作用价值曲线的作用★★了解行业特性与变化了解行业特性与变化★★分析竞争（对手、格局）分析竞争（对手、格局）★★构建经营模式构建经营模式41 如何构建新的价值曲线如何构建新的价值曲线1、、创造创造新的成功关键因素新的成功关键因素2、、提高提高原成功关键因素中的某些标准原成功关键因素中的某些标准3、、降低降低原成功关键因素中的某些标准原成功关键因素中的某些标准4、、消除消除原成功关键因素中的某些因素原成功关键因素中的某些因素42 。