九大控制法n粗放性 精确性n随意性 职业化n人情化 市场化 “ “九大控制法九大控制法” ”的针对性：的针对性：1、限制选择法； 2、人事分离法；3、三要素法； 4、分段控制法；5、数据流动法； 6、双螺旋法；7、案例分析法； 8、主题活动法；9、明心见性法 “ “九大控制法九大控制法” ”的的9 9种方法：种方法：控制原理1： 约束出效率（限制选择法）（限制选择法） 控制原理1: 约束出效率实例1:广州大桥塞车现象北南红 绿实例2:高速公路为何速度快n不能随意上下n不能随意掉头n不能随意快慢n不能随意停顿 n不能随意使用 控制原理1: 约束出效率高速公路:减少了随意性,得到了高效率普通公路:得到了方便，失去了速度 推论：管理就是规定控制方法：限制选择法 人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制 控制原理1: 约束出效率仓管员报料的案例：选择1：认真查看，说有或没有(辛苦) （辛苦+奖励+定置管理+帐物卡相符=合算）选择2：不看，说有(挨骂) （挨骂=不合算）选择3：不看，说没有（不辛苦、不挨骂） （不辛苦+不挨骂+稽核+处罚=不合算） 控制原理1: 约束出效率生产主管安排生产的案例：选择1：给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦+好人缘+考核+计划控制+稽核=不合算）选择2：把老板或业务催的急的单先做 （不辛苦+不挨骂+考核+计划控制+稽核=不合算）选择3：根据订单排程，合理配置资源，保障生产顺畅 （费力+物料保障+异常处理+奖励=合算） 控制原理1: 约束出效率控制原理2： 纵向管人 横向管事（人事分离法）（人事分离法）- -（横向控制法）（横向控制法）n好人办坏事：准交率低，返工投诉率高都是“好人”干的坏事；n强势不强效：管理风格很强势，执行力却很差，顺而不从严重；n小事变大事：事的冲突易引发人的冲突。
与人斗其乐无穷，其害无穷；n模式两难：放弃冲突或恶性冲突；n独断专行：大权独揽，必定失控；n造假成风：自成一体，欺上瞒下；n人事两难：管好了事，得罪了人；做好了人，耽误了事； 控制原理2:纵向管人，横向管事人事不分的困惑：人事不分的困惑：n用人不同：管人的人不擅长管事，管事的人不擅长管 人；n标准不同：管人的标准是“服”，管事的标准“做”；n方法不同：管人靠“信”，管事靠“法”；n心态不同：管人要“空”，管事要“实”；n角色不同：管人用“仁者之道”，管事用“强者之道”；n效果互补：管人与管事都能改变人，一个是直截了当，明修栈道；一个是潜移默化，暗度陈仓 控制原理2:纵向管人，横向管事管人与管事的区别：管人与管事的区别：党政分开的启示： 管人：道德楷模仁者之道 管事：英雄人物强者之道企业内管人和管事的分离模式： 老板要管人：必须获得员工的普遍认同，成为企业 员工的为人楷模，为企业提供凝聚力 老板管人三条线：稽核、人事、行政 强化管事不管人的职能部门：降低了对管理者的道 德要求减少了因事而起的人际冲突 控制原理2:纵向管人，横向管事设置管事与管人的分界线： 管事的人遇到或明或暗的抵抗，应以沟通方式化解对立。
如果无效，应主动放弃，避免事的对立升级为人的冲突，为管人的人介入留有余地 管事的人应将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题 控制原理2:纵向管人，横向管事管事者应懂得控制自己的行为和情绪： 喜欢从事情当中去分析和猜测对方的心态、动机是管事者容易走入的第一个管理陷阱一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事 为了效果，一定要征服别人，是管事者容易走入的第二个管理陷阱须知引发了冲突和对抗，根本就不可能有任何的效果，要避免事与愿违 情绪失控是管事者的致命陷阱要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开增强自信心，学会平常心 控制原理2:纵向管人，横向管事 管事者不管人准确的含义是指不要去管执行人的想法，而应管执行人的行为，也就是他做的事 管事者下达任务时，与管人者和执行人充分协商，是执行中避免冲突的有效方法 控制原理2:纵向管人，横向管事总经理副总经理财务经理人事行政经理业务经理生产经理PMC经理采购经理品质经理技术经理仓储经理厂 长会计出纳人事行政国内国际计划物控一车间二车间三车间来料检验制程检验成品检验成品仓主料仓产品研发工艺结构技术资料辅料仓采购员管理者代表人是纵向管的 采购 仓库 车间（工厂的事：物的流动） 控制原理2:纵向管人，横向管事而事情是横向发生的：而事情是横向发生的：推论1：平行管理 平级部门间建立管理和被管理的关系控 制对事的管控作业部门管理部门 业 务 采 购仓 库生 产开发(技术)PMC(计划部) 品管部人事部财务部工艺(技术) 控制原理2:纵向管人，横向管事推论2: 做事与管事分开 自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理，使做管分离，相互制约，细节到位。
控制原理2:纵向管人，横向管事推论推论3: 3: 权力必须横向集中权力必须横向集中控制方法控制方法: : 人事分离法人事分离法- -横向控制法横向控制法 如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排圣球灯饰案例：分析：自我控制，自行其是 控制原理2:纵向管人，横向管事 管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从计划到出货的整个实现过程；从生产计划、物料计划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制分析：纵向管理，人事不分 经过我们反复培训和精心，使生产计划部门从无到有，并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率分析：横向控制，相互制约 同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理，物料计划制定，统一收发物料及备料作好了铺垫 控制原理2:纵向管人，横向管事分析：横向集权圣球灯饰案例： 首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定的时间将销售订单转至计划物控部，计划物控部接到销售订单以后，物控员须第一时间先进行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购计划转采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小时内编制下达采购订单至物料供应商。
分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控）圣球灯饰案例： 控制原理2:纵向管人，横向管事 计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由计划物控部确定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）圣球灯饰案例： 控制原理2:纵向管人，横向管事 订单经评审且交期确定以后，则计划物控部门严格按照评审的交期制定主生产计划，并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，做为销售部接单时的参考原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）圣球灯饰案例： 控制原理2:纵向管人，横向管事 计划物控部结合交期顺序对主生产计划进行分解，制定实施生产指导的周生产计划，相关生产单位必须按周生产计划执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产一切按计划进行，如有特殊情况要紧急插单或作计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令，各生产单位决不允许擅自做主。
分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控）圣球灯饰案例： 控制原理2:纵向管人，横向管事单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式*27品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2 产 品生管物控客户订单评审产能 控制链物料控制链 PMC控制源控制闸权力（稽核） 权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核工厂网状控制图控制原理3： 控制动作必须具备三要素： 标准、制约、责任（三要素法）（三要素法） 推论：有效的管理动作由三个要素构成，管理动推论：有效的管理动作由三个要素构成，管理动 作缺三要素任何一个，就成为了假动作作缺三要素任何一个，就成为了假动作 控制原理3:控制动作必须具备三要素 控制方法：三要素法控制方法：三要素法标准静态动态表单动作数据规定（用数据约束判断的随意性）（用流程约束动作的随意性） 控制原理3:控制动作必须具备三要素标准：制约： 1.行政制约(上下制约)； 2.稽核制约(稽核部门)； 3.相互制约(平行部门间，以PMC、QC为主)； 4.业绩制约(考核部门，以人事、财务为主)； 5.标准制约(以技术部门为主) 控制原理3:控制动作必须具备三要素1.问责机制2.申辩机制3.案例分析 控制原理3:控制动作必须具备三要素责任责任: :京兴钢构企业运作流程分析业务信息业务跟进合同评审合同签订生产会签技术拆图采购制单仓库核料采购下单仓库收料生产领料车间生产成品发货 控制原理3:控制动作必须具备三要素流程描述：流程描述： 业务部门签订合同后，组织各部门进行会签。
再业务部门签订合同后，组织各部门进行会签再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成部件交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成部件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据产品完成后财务部门进行物料结算生产的依据产品完成后财务部门进行物料结算 控制原理3:控制动作必须具备三要素n订单结案：无标准、有制约、无责任；n订单评审：无量化标准、有制约、无责任；n采购：有标准、无制约、无责任；n收料：有标准、有制约、无责任；n领发料：有标准、有制约、无责任；n开料：无标准、无制约、无责任；n退补料：无标准、无制约、无责任；n总生产进度：有标准、无制约、无责任；n生产工序进度：无标准、无制约、无责任；n品质管理：无标准、无制约、无责任案例分析： 控制原理3:控制动作必须具备三要素控制原理4： 单位划小 控制更好（分段控制法）（分段控制法） 时间单位：月计划 周计划 滚动日计划 小时； 空间单位：工厂 部门 车间 工序； 考核（核算）单位：年 月 周 日 次； 过程单位：结果 过程 分段 分点。
控制方法：分段控制法 控制原理4:单位划小，控制更好 把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观绩自然大为改观订单订单 交期分解表外贸贸部PMC部采 购购 部品质质部采购购部仓仓务务部采购购部仓务仓务采购购品质质部装配部采购购仓务仓务装配计计划单单号体积积交期款数外贸贸下单单1天做单单3天采购购下单单1天五金交坯8天外厂粗坯 8天检检验验及发发坯1天送货货 6天分料确补补1天补补坯及清完3天异常处处理1.5天装灯 0.5天总总装 3天清尾 2天PMC： 采购： 研发工程： 平面车间： 弯管车间： 生产： 仓务： 品质： 控制原理4:单位划小，控制更好发 货业务接单物料采购入 仓车间直接使用领 料五金车间加工五金半成品车间物料员工开单、主管审核装配车间所需物料厂长负责主料辅料其它物料采购部不锈钢电镀板、冷板装配车间加工入仓成品客户订单物料请购单材料入仓单领料单成品入仓单送货单 控制原理4:单位划小，控制更好原有运作流程（案例）：原有运作流程（案例）： 业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技。