精益生产计划 中国南车精益生产实施计划 (试行稿) 一、序言 精益生产方法就是由驰名世界得丰田生产方法发展而来,其中“精”表示精良、准确、精美;“益”表示利益、效益、精益生产方法反应了制造业在反复性生产过程中得管理思想,即经过生产过程整体优化,连续改善,理顺物流,杜绝过量生产,消除无效劳动和浪费,有效利用资源,提升产品质量,降低制造成本,达成用最少得投入实现最大产出得目得 中国南车自２008年开启精益生产以来,经过理念培训,建立示范区,推行5S、TPＭ等基础改进活动,对精益生产得认识逐步提升,精益生产带来得改变和改进效果得到认可精益生产在中国南车处于逐步被认知、基础改进工具初步应用、以点带面导入得初级阶段 面对“新南车,新发展”得战略要求,为扎实做好精益生产工作,结合工作实际,制订精益生产实施计划 二、实施精益生产得优势和劣势 1、中国南车实施精益生产得优势 制订了明晰得企业发展战略和战略发展目标; 把精益生产作为战略发展方法; 精益生产实施组织建立; 精益生产理念得到宣贯,精益生产工具和方法得到初步应用; 试点区域起到了良好得示范效应 2、中国南车实施精益生产得劣势 传统管理模式和机制束缚; 企业管理得数据化、标准化比较弱; 缺乏对精益生产全方面、深刻了解; 精益生产得工作机制不健全; 精益生产示范区域运行不稳定。
三、实施精益生产得指导思想和工作标准 (一)指导思想 适应中国南车“战略纲要”得新要求,宣贯精益生产思想,实践精益生产理念,把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提升效益得主要方法,为实现中国南车“打造行业一流、世界著名,含有国际竞争力得轨道交通装备企业努力 (二)工作标准 ——总体计划、分步实施得标准、结合实际情况,分期导入,分步实施;经过试点树立精益标杆,引导管理理念转变;经过生产组织方法改变,用生产现场暴露管理问题并拉动问题处理,实现由现场改进到管理提升 —-对标世界一流企业得标准同国际轨道交通优秀企业对标,发觉差距,明确目标 -—追求可衡量财务收益得标准、精益生产改进取得得结果应以企业财务部门确定并可计量得收益为准,精益生产改进降低得单件产品实耗工时和物耗等,应逐步转化为企业得标准工时和标准物耗,以巩固精益生产结果,提升企业效益 ——连续改进重在墓础得标准以现场为出发点和落脚点,从工艺步骤优化、物流改进、质量改善等入手,利用精益得工具和方法,扎实有效地开展精益基础改进,扎实现场管理 —-以人为本、全员参加得标准经过实施精益生产,提升职员能力,让精益理念融入职员血液,培育精益文化。
四、工作目标 1、总体目标:宣贯精益生产思想,实践精益生产理念、塑造精益文化;经过实施精益生产,提升中国南车在品质、效率、效益方面得竞争力;提升管理竞争力;形成含有南车特色得精益生产方法 2、详细指标 关键围绕品质、效率和效益开展工作、经过精益生产连续推进,到2021年实现中国南车得整体运行水平达成以下目标: ——落实实施国际优秀得质量管理标准,质量管理体系有效运行; ——产品实物质量达成国际优秀水平; ——总资产周转次数比２008年提升50％,由2021年得０.８次提升到1.2次; ——存货周转次数比2021年提升1３0％由２00８年得3、5次提升到8次; ——可比产品标准工时逐年降低; ——可比产品标准物耗逐年降低(采取基期价格计算) 依据上述总体目标,各子企业参考本单位2０0８年得数据确定未来五年得详细改进目标(参考附件3) 五、精益生产实施策略 推行精益生产并非一项活动,而就是连续变革并无终点得旅程中国南车实施精益生产采取分阶段策略 (一)第一阶段:20０9年——2021年,完成精益示范区运行、 １、确立示范区得运行、维持、点检评价机制和改善目标; ２、建立步骤化得布局,根据工艺步骤排布设备和工序; 3、建立规范得示范现场,如5Ｓ、TPM、班组建设等; ４、建立现场作业得基础规则-—标准作业和作业标准; 5、建立适应小批量制造和搬运得物流规则和管理步骤; 6、实施提案改进活动;激励职员参加改进; 7、初步导入自 働 化精益品质理念。
1、培养精益人才,为建立中国南车教授组奠定基础; 2、试点区域取得初步结果(效率、效益、品质等); 3、规则(作业、物流等方面)有效运行; ４、主产品装配线基础导入拉动生产(机、客、货、城轨); 5、初步掌握精益生产得理念和方法 ——全方面实施中国南车１7项工艺管理标准; ——ISO9001质量管理体系复评合格率100%; ——工艺文件覆盖率达成９5%以上; ——总资产周转次数比２008年提升25%,由20０8年得08次提升到1、0次; —-存货周转次数比2021年提升43％,由2021年得3.５次提升到5次; -—可比产品标准工时逐年降低; -—可比产品标准物耗逐年降低、 (二)第二阶段:２0１1—2０12,完成精益生产全方面推进工作 １、扩展至其她区域及全方面推进,职能部门全方面参加,并制订精益方针和目标; 2、以财务收益引领得精益改进活动全方面开启; ３、精益评价和考评体系实施; ４、以大批精益人才得诞生来推进专题小组改进活动; ５ 働 、开展瞧板运行、快速切换、降低返工报废、自化防错等专题改进、 1、初步形成跨部门改进团体进行改进活动得制度和气氛; 2、企业初步取得财务收益; 3、企业内初步建立促进精益改善得考评评价制度; 4、多数职员掌握精益工具,产生了一定数量得提案改案结果; 5、诞生出一批了解精益思想掌握精益工具并拥有推进力得内部教授; ６、精益文化初步形成并开始产生影响力。
——轨道交通装备整车及部件制造企业全方面经过国际铁路行业标准(ＩRIS)认证; —-建立完善得企业工艺技术标准体系; —-工艺文件覆盖率达成１00％; --总资产周转次数比2０1０年提升1０％,由20１0年得１.0次提升到1、1次; —-存货周转次数比2021年提升30%,由2021年得5次提升到6、5次; ——可比产品标准工时逐年降低; ——可比产品标准物耗逐年降低、 (三)第三阶段:２01３—2021,完成精益战略体系构筑工作 1、确立后补充得生产物流方法、目视化管理达成最高水平; ２、平准化生产方法得建立; 3、精益研发、精益供给链、精益营销、精益人才育成体系等逐步完善; 4、精益评价体系和考评制度规范运行,卓有成效; ５、精益方针和目标展开管理组成体系 １、企业内部得检验考评机制能有效运行并能在该体系下连续优化; 2、利润和销售额连续增加,缩短和对标企业差距,实现“三强”蓝图; 3、各企业均能够从推进精益过程中取得显著财务收益; ４、集团企业能够对各企业得改善进行指导、管理、评价并科学地制订后续改善得系统计划; 5、精益改进文化基础形成,而且和中国南车文化很好融合。
——落实实施国际优秀得质量管理标准,质量管理体系有效运行; —-产品实物质量达成国际优秀水平; ——总资产周转次数比2021年提升１0%,由201２年1１次提升到1、２次; -—存货周转次数比2０12年提升3０％,由201２年得6.5次提升到8次; ——可比产品标准工时逐年降低; ——可比产品标准物耗逐年降低 附件:１、实施精益生产得保障机制; 2、各实施阶段实施关键点及实施方法; ３、子企业精益生产工作指标提议; 4、精益生产实施计划名词注释 5、实施关键点和方法名词注释 附件1: 实施精益生产得保障机制 中国南车实施精益生产需要确立以下保障机制: l、高层领导亲自主持实施精益生产工作得机制、精益生产就是一把手工程,高层领导得亲自主持实施至关主要企业应将实施精益生产纳入年度关键工作计划并具体部署,经过季度(月度)关键工作计划进行落实;各子企业精益办应定时向关键领导汇报精益生产实施情况,立即反应存在问题和困难,取得关键领导得支持;应经过目视化等手段,直接反应企业精益生产进展情况;高层领导应常常参与精益生产例会,对精益生产工作进行部署 ２、完善和强化各级精益生产领导和实施组织。
各子企业必需深入完善精益生产推进组织,负责本单位精益生产工作计划得制订、实施指导、评价检验等深入强化精益办工作力量,结合企业工作实际,设置一定数量得负责精益生产推进得专职员作岗位精益办组员要来自企业得多方,不能兼职,尤其就是试点单位(试点车间),要设置专职员作岗位,推行上述职能并在未来成长为企业内部得精益教授 3、建立连续扎实推进精益生产得工作机制、各单位要充足认识实施精益生产对实现中国南车战略发展目标得主要意义,把实施精益生产作为以后一段时期中国南车一项关键工作抓好抓实; 各子企业要在前期试点推进得基础上,结合集团企业得总体要求,研究制订本企业精益生产实施计划,做到实施有计划、工作有目标、考评有指标精益生产各项改进要一直瞄准品质、效率和效益,并把改进结果立即反应到经营管理数据上 4、建立实施范围快速拓展得工作机制、各子企业在采取以点带面推进精益生产得同时,必需关注整体效果表现,让精益思想和理念和工具方法得利用传输到企业得每一个角落,使企业经过精益改进发生全方位得改变,促进企业整体效率得提升 5、建立精益生产工作评价机制、为提升中国南车实施精益生产得总体水平,加紧实施步伐,要制订评价体系,研究对子企业得评价考评机制。
依据中国南车精益生产实施进程,适时将精益生产纳入子企业领导班子责任制考评为充足发挥职能部门得作用,调动职能部门参加精益生产得主动性,各子企业要研究制订精益生产管理措施,明确各部门得方针、目标,定时进行评价考评,并纳入到部门绩效评价中 6、建立交流沟通得平台和工作机制坚持好子企业月度工作汇报和月度简报得工作制度;研究建立精益生产专题工具研究会,促进企业内部得研究、交流,就共性问题开展研讨,提升精益生产得应用水平;研究建立精益生产交流学习机制,加强子企业间得交流,促进共同提升 附件２ 各实施阶段实施关键点及实施方法 一、第一阶段(2００9年一２０10年,完成示范区得精益运行) (一)实施关键点 1、坚持以点带面,强调示范区得引领效应,给和示范区一定得发挥空间和奖励机制,对于经企业财务部门计量并确定取得得改进效果要给立即奖励〔精神激励和物质激励相结合),增强职员得改进信心 2、建立步骤化得生产布局,实施连续流生产,推进组装作业工位化生产、 3、连续推进基础改进活动(5S),从工作环境、安全场所、职员士气、生产效率、产品质量、设备使用、企业形象、用户满意八大内涵中深刻体悟5S得意义、目得、作用。
基础较弱得企业应坚持从2S做起 ４、全方面推行ＴＰＭ设备保全活动,明确自主保全得意义和目得,建立自主保全体 系,从设备得清扫、润滑、紧固、点检等基础改进抓起,充足发挥设备可动效率、专业保全得计划性维护、保全技能提升、设备劣化改良等改进活动在设备部门推进 5、狠抓班组(工区)建设,建立一支富有改进精神和团体素养得职员队伍、在班前会、职员面谈、班组(工区)瞧板、班组(工区)文化、ＯPL(十分钟训练)、操作技能、多能工等方面下功夫,经过班组(工区)这块阵地,让职员感受到温馨和成长 6、实施标准作业和作业标准得改进,建立起现场操作规则,最大。