家具行业如何建立员工能力模型,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？,,学习要点,问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？,,能力,,外聘,内训,员工核心能力 留才,能力审核 解雇,（专业+核心） 外借,,,□,,员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力,□,,根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力,□,,公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率,□,,公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力,□,,通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效,□,,要保持组织活力，人才“解雇”是必要的,系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计,,,招聘与留才,,建立员工能力,第三部分之一,员工能力的规划模型,主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？,步骤：,1、能力厘定,A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？,2、能力审核,A、我们目前有什么能力？,B、主要差距在哪里？,3、能力提升,A、Buy 外购：招聘,B、Build内建：培训和培养,C、Bounce解雇：淘汰低绩效者,D、Bind留才：留住关键人才,E、Borrow外借：外籍人员、顾问,,公司需要何种人才？,战略,,组织能力,,人员,,,,,,,旧 新,能力的类型,专业能力,－知识、技能、能力,－与具体工作相关，并会影响到工作绩效,核心能力,－团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……,－针对公司战略，并会影响到组织能力,,传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？,GE领导能力,愿景 Vision,客户/质量至上 Customer /Quality Focus,诚信 Integrity,责任心/投入 Accountability/ Commitment,沟通/影响 Communication/ Infuence,共同承担/无边界 Shared Ownership/ Boundaryless,团队建设者/授权 Team Builder/ Empowerment,知识/专业技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect,主动/速度 Initiative/Speed,全球化思维方式 Global Mindset,可观察的行为指标,愿景,1、能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。
2、有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力3、激励其他人全力实现愿景，影响他人想法，以身作则4、适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化,,客户/质量至上,5、倾听客户意见，将客户满意度、包括内部客户列为重中之重,6、激励并展现在工作的各个方面都追求卓越7、努力实现产品/服务的交付质量8、坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式员工核心能力,,培训与发展,奖励,,绩效评估,,接班人规则,招聘/甄选,能力模型的落实,人力资源审核结果-存在的问题,,员工核心能力,,,评估标准,,,晋升标准,,,甄选标准,,,培训发展,,设计标准,,,目标的实现,,,Ⅱ,,,Ⅱ,,,,,,,,,判断,/,决策,,,Ⅱ,,,,,,,,,,,,客户至上,,,,,,Ⅱ,,,,,,,,,规划和组织,,,Ⅱ,,,,,,,,,,,,改进,/,创新,,,Ⅱ,,,Ⅱ,,,,,,,,,工作行为,,,,,,,,,,,,,,,专业知识和管理技能,,,,,,,Ⅱ,,,,,,,,,团队合作,,,Ⅱ,,,,,,,,,,,,部属发展,,,Ⅱ,,,,,,,,,,,,沟通,,,Ⅱ,,,Ⅱ,,,,,,,,,激励和方向,,,Ⅱ,,,Ⅱ,,,,,,,,,诚信和职业道德,,,,,,Ⅱ,,,,,,,,,,对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准,言行一致：,,杰克,·,韦奇的两难境地,,达成业绩,解雇,,,引导,,,给机会,,,明日之星,,,,遵循价值观,否,是,否,是,建立员工核心能力方法,,,,招聘,/,筛选,,,培训,/,自学,,反馈与指导,,早年定型的能力,（天生的）,,,√,,,,,,,,,可以传授,的能力,,,,,,√,,,,,,需要行为,改变的能力,,,,,,,,,√,,,,能力模型的优点,□,,支持公司战略,-,根据公司需求有系统地培养员工能力和行为,,□,,有效协调人力资源的重点,-,为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图,,□,,针对个人需要,-,以个人需要为基础，制定个人发展计划,,能力审核,,能力类型,,,现在能力,,,能力差距,,,未来需求,,,专业能力,,,,,,,,,,,核心能力,,,,,,,,,,,弥合能力差距的战略,,,“,外购人才,”,战略,□,,,“,外购人才,”,战略的事实,-,加强现有人才资产的有效方法，尤其是在变革或增长过程中,-,行之有效：产生非常积极的影响,-,行之无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）,,□,,,根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的,“,命中,”,率？（合适人员,=,能持续保持好的表现,+,留在公司一段合理时间）,,通过,“,外购,”,建立能力,1、标准（STANDARDS）,-我们需要什么的人才？,2、寻找（SOURCING）,-如何能找到合适人选？,3、选（SCREENING）,-你如何辨别候选人是否具备所需能力？,4、巩固（SECURING）,-如何确保合适人才接受任聘？,,行为面谈的范例问题,团队取向：,● 请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历,○ 您当时有何感想？结果如何？,● 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。
您当时是如何面对这个情况的？,,寻找有肋于提高团队成效的能力,评估建立高绩效团队所需的能力,,实例：西南航空公司,1、 标准,态度＞能力,标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣,2、 寻找,广告、互联网、主动申请、员工推荐,3、 筛选,小组面试（30-40人）5分钟演讲/表演,客户面试,4、 巩固,员工欢迎新员工,,,实例：西南航空公司,,结果：,人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）,客户表扬与诉信（5比1）,非常灵活的工作安排，乐于相互帮助,员工流失率最低,美国十大最适合工作的公司之一案例研究：德碁,□,,挑战：,-1997,年人员流失率：,27%,-,在,1997,年，有,66,名工程师和工程管理人中离开公司工程师一般在公司工作两到三年□,,原因：,-,主要竞争对手：世大建立新的集成电路厂，既生产,DRAM,产品又生产逻辑元件竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升,1,级）、加薪（,20-25%,）,-,最近,2,年德碁业务有很大的不确定性,-,德碁公司前高级经理（任职,4,年）张先生成为世大公司总经理他把自己的老部与招至麾下张先生：领导力强，直接打给员工家里要把他们给聘请过来。
德碁案例分析,该做的事,,,沟通,团队氛围,关键人才留住,不该做的事,,不轻易采取法律行动,不加薪,,影响人去留的四大因素,直接上司,工作本身,报酬公平,对公司的认同感,这些关键人才的去留,受干扰的：多沟通,大多数：多沟通,决定：马上让其走，不要影响其他人,实例：微软,1、标准（STANDARDS）,聪明>知识， 雄心>经验,2、寻找（SOURCING）,主动申请：15000份/月,校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生,社会招募：75％，300位全职专业人员,3、选（SCREENING）,多重面试（3－10人）,严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）,4、巩固（SECURING）,高级主管充分参与,接受吕：90％（75％）；72％（校园招募）,,人才是竞争优势的来源,招募最好的人才是微软核心能力,员工流失率为产业一半,留才战略,,,留才战略,,未来公司,现任公司,挖人：尽量不破坏现有的薪资结构，多用弹性手段,,提高员工工作满意度的方法,,控制（,Control,）,:,使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力,承诺（,Commitment,）,:,向员工展示工作前景和方向以促其努力工作,具有挑战的工作（,Challenge,）,:,给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会,合作,/,团队协作（,Collaboration,）,:,将员工组成团队进行工作,文化（,Culture,）,:,营造欢快、令人兴奋和开放式的环境,报酬（,Compensation,）：与员工分享收益,/,赞誉,交流（,Communication,）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息,领导（,Conern for Due Process,）：尊重个人尊严并接纳不同作法,/,风格,电脑和技术（,Computer,）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术,能力（,Comprtence,）：确保员式具备完成工作的技能,,金蝶做得好的,金蝶做得不好的,——38票,,——30票,,,,,,,——15票,——10票,,,——20票,,,——23票,,附录,1,：,GE,领导力,,Ⅰ,,诚信,1、,保持行为的诚实,/,真实性。
2、,信守诺言：为自己的错误承担责任3、,坚决遵守体现,GE,行为道德规范的公司政策4,、言行一致受信于人Ⅱ共同承担,/,无边界,1、,坚持,持自信，在传统边界之间共享信息，并乐于接受新思想2、,鼓励,/,宣传团队愿景和目标的共同所有权3、,信任他人；鼓励冒险和无边界行为4、,组织群英会作为所有人员各抒己见的载体倾听各方意见Ⅲ主动,/,速度,1、,实现真实、有效的变革将变革视为机遇2、,预测问题，提出新的更为有效的工作方法3、,憎恨,/,避免,/,消除,‘,官僚作风,’,，追求简练、明确4、,理解和利用速度作为一项竞争优势Ⅳ全球化思维模式,1、,体现全球意识,/,敏感性，愿意组建多元化,/,全球性团队2,、,注重并促进对全球和人员多样性的充分利用3,、,考虑每一决策的全球性结果以前瞻性眼光寻求全球性知识4,、,信任并尊重每一个人Ⅴ客户,/,质量至上,1,、,,倾听客户意见，将客户满意度，包括内部客户，列为重中这重2,、,激励并展现在工作的各个方面都追求卓越3,、,努力实现产品,/,服务的交付质量4,、,,坚持客户服务，在公司内部建立服务思维模式Ⅵ知识,/,专业技能,/,智慧,1、,处理和随时分享职能,/,技术知识和专业技能。
保持学习兴趣2,、,,树立跨职能,/,多文化意识，体现广泛的业务知识,/,视角2 3、,利用有限的数据作出正确的决策充分发挥人的聪明才智4、 从不相关的信息中快速整理相关数据，抓住复杂问题的本质，并提出行动方案Ⅶ愿景,1、,能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景,/,目标2、,在前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力3、,激励其他人全力实现愿景影响他人想法以身作则4、,适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化Ⅷ责任心,/,投入,1、,积极投入，实现企业目标2、,体现勇气,/,自信，支持信念、思想和共事者3、,公正、有同情心，并愿意作出困难的决策4,、,不折不扣履行职责，避免给环境造成破坏Ⅸ团队建设者,/,授权,1、,选择有才干的人员；提供指导的反馈意见，帮助团队成员充分发挥潜能2、,下放全部任务；授权团队成员，实现工作效率最大化自己也是团队成员之一3、,认可和奖励工作成就营造积极,/,有趣的工作环境4、,充分利用团队成员的多样性（文化、种族、性别），以实现企业的成功Ⅹ沟通,/,影响,1、,进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流,---,欢迎意见,/,异议2、,仔细倾听，探索新思想。
3、,利用事实和合理论据来影响和说服他人4、打破团队、职能部门、以以及层级这间的障碍，建立有益的关系建立员工能力,,,培训人才确保持续增长,,,第三部分之二,中国企业普遍的人才培养方法,,□,,不明确、不一致的标准与流程,□,,人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度,□,,很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养,/,职涯发展计划,□,,人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻,□,,企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）,□,,普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动,,常见结果,,1.,员工觉得人力资源系统,“,不公平,”,（黑箱作业）→人才流失,2.,人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起,“,成长,”,和共同进退,3.,公司文化：以老板为中心与绩效导向,4.,现有管理人员的素质：,-,缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较,“,平庸,”,（相比于欧美竞争对手）,-,在一具职位工作时间过长，容易失去创意,/,动力，建立个人山头,-,被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）,5.,未来管理人才：关键职位没有储备,/,接班人选,-,现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症,,）,1,、,谁具备接班人的潜力？,2、我们需要怎么样的人才？,3、如何培养他们？,,品格,,知识/能力,,态度/行为,,明确、一致的标准,,特质,,,,业绩,客户忠诚度,组织能力,股东价值,,员工成长和投入,甄选过程的公平性和可信度,,两个同级的人其中一个被重点培养，两个人会分别怎么想?,,例：,GE SLATE,系统如何达到公平和可信的？,,任聘顾问 ESC：一旦任命必须终身从事ESC，直到离开GE，向CEO直接汇报,有严格、清楚的标准,,,人才甄选过程,,,□,,流程的公平、公开和可信性与合适人员的甄选,-,对员工士气的影响,-,对公司文化的影响,□,,流程设计,-,明确标准,-,以事实为依据（多个渠道）,-,过程中的相互制衡,□,,例子,-GE,“,C,”流程,-,花旗银行人才盘点方法,-,飞利浦管理发展过程,人才评估流程,,,□ CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：,-评估现任者的绩效及潜质,-讨论关键职位找出接班人选,□ 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）,□ 要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）,,人才评估范围,,,评估委员会,,,被评估者,,可能接班人,,,人才评估矩阵,问题,1,：对被评估者的绩效,/,潜质达成一致看法,问题,2,：讨论培养计划,问题,3,：讨论可能接班人,,,Peter,David,,Susan,Mary,John,,Sam,,Patrick,,优秀,满意,不满意,潜 质,高,中,低,10%晋升,20%培养,65％一般员工,人才评估流程,,,关键经验,,,生意头脑,,,领导能力,,,全球化,思维模式,,,自负盈亏责任,,,,,,,,,,,,,创业任务,,,,,,,,,,,,,转亏为盈任务,,,,,,,,,,,,,海外任派任务,,,,,,,,,,,,,谈判任务,,,,,,,,,,,,,,淘汰低绩人员来强化能力,,,杰克·韦尔奇对,,“,C,”级员工的作法：解雇他们。
尽快打发他们用不着再费力地想把他们改变成,A,级或,B,级,□,,为什么解决低绩效者很重要？,-,对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺,-,对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才,-,对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上,-,没有最好把利用你的精力和时间,□,,为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？,-,缺少认识,-,缺乏勇气,-,感情包袱,-,缺少接替人选,□,,应如何进行？,-,建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程,-,总是先提供指导和改进的机会,-,过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求）,-越快越好千万不要拖,人才,“,培养,“,架构,,学习重点,*与个人培养计划挂钩,*与企业需求挂钩,,学习方法组合,●经验学习与课堂学习的轻重,比例（80-20规则）,●综合使用不同学习方法达到学习需要,,,,学员组合,●个人学习与团队学习,,,●内部学员与外部学员,,课程前后设计,●课前：电子化学习、期望设定、评估,,●课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习,,讲师组合,●外部授课者,/,专家,●企业领导,●关键客户,,接受学习后应注意的问题,,,,,,实践,绩效评估,教授/辅助,行动学习,特殊项目,反思,●课堂学习,●反馈,●/指导,●经历性训练,挑战,●工作轮调,●艰巨任务,●发展任务,反思,可重复、转移,实践深化学习,挑战学以致用，留住人才,案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划,设计原则：,1、,综合课堂和经验学习，学员的大部分培训时间将在中国进行（周期为一年）,2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在完成学习后需回到原经营单元）,,案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划,阶段0：筛选与甄选,※由各经营单元提名,高潜质人员、7级以上、英语考试,※小组面试（领导素质、品格）,※评估中心,阶段1：课堂学习,使公司成功的摩托罗拉文化,基准经较方法（如何对流程和实践进行基准比较）,阶段2：基准比较,用两周时参观曾荣获CEO优秀质量奖的亚洲摩托罗拉设施和单位。
阶段3：在职行动学习项目,为期4个月,分析和改善本经营单元的一个项目计划，如广州售后服务项目,阶段4：报告和建议,训练报告技巧,正式向高级管理层报告实践项目：结论和建议,期后活动,每两个月所有学员都 聚会半天，接受其他培训，听取激发性演讲,,,附录,1,：“员工能力”支柱的诊断,能力：要实现战略，我们在确保人才到位方面成效如何？,附录,2,：,人才评估矩阵,10％,,10％,,10％,,65％,,,,5％,,优秀,满意,不满意,潜 质,高,中,低,10%晋升,65％高价值员工,20%培养,需要改善员工（3个月）,,,附录3：接班人规划图,,,,职位,现任者,,,姓名,,职称,,最佳候选人,,,,,,直接部属,职位,现任者,接班候选人,,,,,,立即可,接任,,立即可,接任,1-1-2,年,接任,,,附录4：,人才评估结果,,对关键职位现任者的评估,,。