医药公司员工培训制度 第一条 的目标与宗旨 1．为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀的员工队伍，建立学习型组织 2．培训的目标是通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的成本的浪费控制在最小幅度，使员工达到实现自我的目标 3．公司的培训与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合 第二条 培训的组织策划和实施 1．总部人力资源部负责培训活动的统筹、规划 2．各公司行政部门负责培训的具体实施 3．公司其它各部门负责人应协助人事行政部门进行培训的实施、督促，同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训 第三条 培训的形式与方法 1．公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训内部培训又分为员工职前培训、岗位技能培训和员工态度培训 2．职前教育：公司新入职人员均应进行职前教育，使新入职员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、规范、经营业务等方面内容职前教育由各公司人事行政部门统一组织、实施和评估 3．岗位技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训，并可视其实际情况合并举办。
岗位技能培训由人事行政部门协同其它各部门共同进行规划与执行由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人事行政部门，再将其汇总报人力资源部，由人力资源部根据需求统筹制定培训方案，呈报董事长核准后，由人力资源部会同各公司人事行政部门共同安排实施 4．部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训同时各部门经理应经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业务应具备的知识，必要时应指定所属限期阅读与专业有关的书籍部门内部培训由各部门组织，定期向人事行政部门通报培训情况 5．外派培训：培训地点在公司以外，包括参加各类培训班、管理人员及专业业务人员外出考察等由公司出资外培的，公司应与参培人员签订培训 6．个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续 7．临时培训：各级管理人员可根据工作、业务需要随时设训，人事行政部门予以组织和配合 第四条 工作业绩及工作能力特优、且与企业有共同价值观的员工可呈请选派外培或实习考察 第五条 培训结束后，要开展评估工作，以判断培训是否取得预期的效果。
评估的形式包括：考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等 第六条 培训过程前、中、后所有记录和数据由人事行政部门统一收集、、存档 第七条 公司投入的培训费用应严格按照培训计划实施，杜绝浪费现象 第八条 各单位（部门）经理（主管）实施员工培训的成果列为考绩的记录，作为年终的资料之一 第九条 凡受训人员在接获培训通知时，应在指定时间内向组织单位报到，特殊情况不能参训，应经分管领导批准 第十条 本制度经董事长核准后实施，修订时亦同 医院员工 培训 方案xx-05-23 13:16 | #2楼 随着社会的飞速发展，在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理 学者托马斯彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力 资源以做好工作”员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所有的企业管理者已经达成共识通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德斯隆曾经说过：“把我的资产拿走吧!但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得” 社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。
如何设计员工培训方案 (一)培训需求分析企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训 培训需求分析需从多-维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面首先，进行企业分析企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，其次，进行工作分析工作分析指员工达到理想的工作 所必须掌握的技能和能力最后，进行个人分析个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案 (二)培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。
培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析 1.培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划，制定培训目标设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么?你希望员工通过培训后能够干什么?你希望员工通过培训后有哪些改变?这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
.2.培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择知识培训，这是企业培训中的第一层次员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识在学校教育中，获得大部分的就是知识知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人才，知识培训是其必要途径虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的 技能培训，这是企业培训中的第二个层次这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好 素质培训，这是企业培训的最高层次。
此处“素质”是指个体能否正确地思维素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用 上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的 3.谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定 企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高企业内的领导是比较合适的人选首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。
无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任 4.确定受训者 根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者 岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度 、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者 虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好;另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但。