一、波特的三大通用战略《一》 成本领先核心思想在较长的时间内，在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一 目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润低成本的逻辑规模经济f高市场占有率f高收益f更新设备+添加人员f规模经济 低成本领先战略的特点1. 战略目标：范围广泛的市场2. 竞争优势的基础：比竞争对手的总成本更低3. 产品线：一个良好的基本产品，带有一定调整的（可接受的质量和有限的选择）4. 产品重点：持续地研究成本降低方法，但不能牺牲可接受的质量和必要的特点5. 营销重点：尽量利用产品特点以外的优点，使成本降低6. 战略持续：经济价格/良好产品；旨地在构成一种持续成本优势的全部战略成份—关键是年 复一年地、在每个经营领域致力于成本的下降低成本提供者的特点1. 具有强烈成本意识的公司文化2. 全员参与成本控制工作3. 不断地追求、赶超成本标竿4. 精细地研究预算要求5. 制定连续改进成本状况的计划实现的前提条件1. 价格竞争激烈2. 产品是标准化的或易于从多家供应商得到的3. 实现差异化的方式不多4. 大多数顾客都以相同方式使用产品5. 顾客发生的转换成本低6 顾客数量众多具有很大的议价力量寻找并控制成本驱动因素（波特观点）1. 规模2. 学习3. 生产能力的利用方式，例：流程变革4. 价值链内价值活动之间的联系，例：看板管理5. 价值链的纵向联系，例：一体化6. 价值链的横向联系7. 内部政策8 时机的选择9. 地理位置10. 政府等一般环境因素 重组价值链，形成结构性变化 边际利润：信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统 强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发 技术投入，以保证降低生产成本，模仿或追随性的开发 能够发现廉价原材料的采购程序，鼓励采用供应商家低成本的评估方法建立与供应商相联接的系统 规模生产，经验曲线，适于生产的高效设备 低成本分销，选择价格低的运输方式 小规模的训练有素的销售队伍；能形成批量的价格 产品安装有效率，避免重复维修八．成本领先战略的优点1. 依靠价格来竞争，带来高市场占有率2. 低成本在有强有力顾客的讨价还价力量面前提供了某种保护3. 低成本对有强有力供应商时，在承受不稳定经济因素方面承受能力强4. 低成本提供的定价力量可作为一种阻止潜在进入者的重大壁垒5. 低成本使公司处于一种地位，能使用低价格作为一种防卫替代品进攻的手段九．成本领先战略的缺陷1. 为保持较高生产率而多次投资先进的设备时的投资较大2. 低成本方法很容易被对手所模仿3. 技术进步使得竞争对手以更低的成本进入，对原企业形成威胁4. 过于重视降低成本而忽略了：质量和特色顾客需求和偏好的变化； 顾客对价格的敏感性在下降；顾客对商品差异的兴趣5. 退出壁垒高，设备易过时 十．最优成本与成本领先战略的区别 以低成本战略为目标达到行业内比其他竞争者更低的成本 以最优成本战略为目标在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限 一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能 和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的《二》产品差异化 凭借技术与管理，在价值链的某些环节上，企业所提供的产品和服务在产业中具有独特 性。
它们可以表现在：1. 产品：外形，功能，质量，品牌，形象；2. 销售方式：直销、分销、零售、促销手段等；3. 服务方式：供货、维修、增值；4. 或者它们的组合减少了可替代性，意味着垄断因素的增强 寻找为消费者创造价值，并且不易被竞争者低成本仿制和简单匹配的产品/服务的差异性 特点差异性与价格：不要为达到差异性特点，而使消费者承担过多的费用 差异化战略的特点1. 战略目标：范围广泛的市场2. 竞争优势的基础：向顾客提供不同于对手的产品的能力3. 产品线：多种产品、广泛的选择、特别强调已经选择的差异化特点4. 产品重点：发明为顾客创造价值的方法；力求产品优势5. 营销重点：建立顾客愿意支付的特点；索取溢价，收回差异化产品所增加的成本6. 战略持续：以可信的方式沟通差异点；强调不断地改进和革新以站在模仿竞争者之前 集中少数关键的差异化特点；创造声誉和品牌偏好实施条件1. 很强的研发能力2. 很高的知名度和美誉度3. 强的营销能力4. 职能部门协调性良好实现途径细分市场，占据有利竞争为止，倡导概念差异化1. 形成独特“概念”2. 在原有产品基础上形成概念创新 引导企业竞争方式由价格竞争向非价格竞争转变，实现出行差异化。
3. 特色差异化1. 包装、定价、商标、渠道、促销、服务等4. 质量差异化1. 性能、设计、质量及附加功能等5. 技术差异化 增强产品开发设计能力，逐步形成自己的品牌体系，推行品牌差异化 品牌定位和品牌形象差异化培育品牌信赖度，形成竞争优势寻找并控制差别化驱动因素（波特观点）1. 内部政策与时机2. 价值链之间的协同3. 价值链内的联系4. 纵向联系与纵向一体化程度5. 经营单位之间的联系6. 价值链特性7. 政治因素与位置重组价值链： 高度发达的信息系统，以更好的了解顾客的偏好；强调高质量的重要 激发员工创造力和生产力的薪酬制度；适当增加主观评价；高度的人员培训 很强的基础研究能力，为差异化而进行技术投入 发现高质量原材料的采购程序，替代物的高质量采购购入原材料的高度处理， 有吸引力产品的连续生产；对顾客特殊需求的快速响应 准确和快速响应订单程序；快速分销为顾客基于信誉的购买提供高度的承诺；与买方和供应商的人际关系 顾客培训；配件的库存优点1. 满足特殊要求，培养信赖2. 形成功能壁垒3. 培养顾客忠诚4. 增加对供应商议价能力，产生较高的边际收益5. 防替代品进入不足1. 成本过高2. 出现更强的差别化顾 客转移3. 顾客总是对价格敏感，使得难以拥有大的销量4. 竞争对手推出价廉物美产品5. 对生活消费资料较有效6. 注意1. 有市场意义2. 有真正的价值3. 不要教育市场4. 有竞争壁垒5. 提到文化层面6. 快速占位7. 及时延展和升级《三》波特的三大通用战略——集中/利基战略 通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者服务于某一有限的区域市场，来建立企业的 竞争优势及其市场地位。
密集型经营比竞争对手更好的服务于顾客 较适合中小型企业 其成功依赖于该目标细分市场与其他细分市场之间的差异性 显著偏好专门要求独特需求特点1. 战略目标：一个狭窄的市场利基，顾客的需要和偏好显著不同于其他市场2. 竞争优势的基础：以更低的成本服务于利基或向利基顾客提供符合其偏好和兴趣的 产品的能力3. 产品线：符合目标细分市场的专业化需要4. 产品重点：进行调整后的利基5. 营销重点：沟通集中者的独特能力来满足顾客的专业化要求6. 战略持续：保持全身心地比其他竞争者更好地服务于利基市场；增强厂商的形象，方法 是进入存在不同顾客要求的细分市场或增加其他产品种类来加宽市场诉求方式1. 在所服务的细分市场中，实现比对手更低的成本——低成本战略2. 向利基顾客提供与对手不同的东西——差异化战略实施前提1. 企业实力较弱，不足于追求广泛的市场目标2. 利基顾客或区域存在，且市场规模足以能盈利3. 良好的增长潜力4. 对于主要竞争者的成功来说不是关键，竞争强度低5. 集中者具有的资源能有效地服务于这个细分市场6. 集中者能够防止挑战者利用高超的能力服务于细分市场的顾客优点1. 目标集中，管理简单，集中资源2. 市场研究、技术精通3. 生产高度专业化，获得规模经济效益4. 存在较大的利润空间5. 客户忠诚度高6. 缺陷7. 市场变化、新技术采用或替代品出现时，会受到冲击& 市场成长时，利基市场将瓦解9.竞争者的成长与进入。