优秀精品课件文档资料 管管 理理 学学(第三版第三版)王凤彬王凤彬 李东李东 编著编著2007 年 10月课件制作者：赵民杰、王凤彬课件制作者：赵民杰、王凤彬 管理学（第三版）教材目录教材目录 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 计划计划 第第11章章 理财工作管理过程理财工作管理过程 第第4章章 组织组织 第第5章章 领导领导 第第6章章 控制控制 第第7章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第8章章 事务型管理与变革型管理事务型管理与变革型管理 第第9章章 人力资源管理过程人力资源管理过程 第第10章章 销售工作管理过程销售工作管理过程 第第2章章 管理决策管理决策 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 3 页概述职能综合与 应用 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务第第3节节 管理的过程、特征和适用范围管理的过程、特征和适用范围 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 第第2节节 管理者的职责、技能及职业化管理者的职责、技能及职业化 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 版权所有，未经允许不得翻版第 4 页管理学（第三版）2007年8月 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 5 页管理学（第三版）讨论题：讨论题： 1．制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的．制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的 根源是什么？根源是什么？ 2．应该怎样做才能防止该类冲突再发生？．应该怎样做才能防止该类冲突再发生？引例：不知所措（错）的张力引例：不知所措（错）的张力 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务一、为什么需要管理一、为什么需要管理• 管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。
管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物 所谓所谓组织组织（（organizations）是由两个或两个以上的个人）是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标为了实现共同的目标组合而成的有机整体组合而成的有机整体 【【乐队；大学；军队；企业乐队；大学；军队；企业 】】• 组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分， 管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 6 页 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务二、什么是管理二、什么是管理 管理（管理（management）就是在特定的环境下，）就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
导和控制，以便达成既定的组织目标的过程 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 7 页 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 “管理管理”定义的四方面含义：定义的四方面含义：版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 8 页管理管理的含义的含义1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程4、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务三、管理的目标三、管理的目标版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 9 页• 管理不存在自己独立的目的或目标管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理 • 管理的目标是与组织的目标联结在一起的 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 １１．组织的产出目标：组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。
2．组织的绩效目标：．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量效率效率：资源的利用率高低；：资源的利用率高低； 效果效果：产出合乎要求否？：产出合乎要求否？版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 10 页作业活动投入的资源取得的成果 [ 产出 ]二、管理二、管理/组织的目标组织的目标管理学（第三版） 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3．组织的终极目标：．组织的终极目标： 以追求利润和资本保值增值为主要终极目标 以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 11 页营利性组织非营利性组织二、管理二、管理/组织的目标组织的目标 任何组织中管理工作的基本使命都是： 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！合乎要求的目标！管理学（第三版） 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 12 页管理对管理对组织目组织目标的促标的促进作用进作用1、促进组织的产出目标，如产量与期限 、品种与质量 、成本花费等。
3、促进组织的终极目标的实现2、提升组织的效率与效果效率效率指正确地做事情；效果效果指做正确的事情二、管理二、管理/组织的目标组织的目标 管理学（第三版）第２节第２节 管理者的职责、技能与职业化管理者的职责、技能与职业化 一、管理者的分类与职责一、管理者的分类与职责第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 13 页管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成 管理学（第三版）二、各类管理者的职责二、各类管理者的职责 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 14 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员1. 从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：作业人员，作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。
例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责管理者：协调他人工作的人 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 15 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员中层管理者：中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。
二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 高层管理者：高层管理者：处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（CEO）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 16 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员基层管理者基层管理者，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。
在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 管理学（第三版） 2. 从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 17 页二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理General managerFunctional manager总经理（总公司、事业部）职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理） 管理者角色•1. 人际角色（代表人、领导者、联络者）•2. 信息角色（监督者、传播者、发言人）•3. 决策角色（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者） 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 19 页管理者管理者的技能的技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 1. 技术技能技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等 技术技能对基层管理者来说尤为重要对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 20 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 2. 人际技能人际技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都对各层管理者都具有同等重要同等重要的意义 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 21 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3. 概念技能概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力 各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策 概念技能对高层管理者来说尤为重要对高层管理者来说尤为重要 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 22 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 各层管理者的不同技能组合各层管理者的不同技能组合版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 23 页概概念念技技能能基层管理人员基层管理人员高层高层管理管理人员人员中层管理中层管理人员人员人人际际技技能能技技术术技技能能二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第３节 管理的过程、特性和适用范围第３节 管理的过程、特性和适用范围 一、管理的职能和过程一、管理的职能和过程 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 24 页管理职能是对管理者所开展的各项管理工作 按大致活动阶段的归类。
组织组织工作工作计划计划工作工作领导领导工作工作控制控制工作工作管理工作基管理工作基本职能本职能领导领导工作工作PlanningOrganizingLeadingControlling· 管理过程中的各阶段工作并不是相互割裂的，而是有机关联的 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 管理管理 工作的工作的 对象对象1. 对整个对整个组织组织[ 企业企业是其是其中一个类别中一个类别] 进行管理进行管理3. 对对管理人员及其工作管理人员及其工作进行管理进行管理2. 对对工人和作业工作工人和作业工作 进行管理进行管理1、管理的对象：以企业组织为例 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 26 页非营利性组织非营利性组织管理的适用范围管理的适用范围营利性组织营利性组织 管理 普遍适用于各种类型的组织。
◆ 工业企业（如汽车厂、纺织厂）◆ 商业企业（如零售商店、外贸公司）◆ 交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）◆ 商业银行、保险公司◆ 通信广播公司、财务公司、咨询公司◆ 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店） ◆ 政府、军队、公安等◆ 大、中、小学和职业学校◆ 医院、诊所和医疗保险单位◆ 研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位◆ 各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等 2. 管理的适用范围与权变管理原则管理的适用范围与权变管理原则 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 2. 管理的适用范围管理的适用范围 与与 权变管理原则权变管理原则 • 各种不同类型组织的管理会具有相似性、共通性从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展 • 权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。
适合的，才会是有效的 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3. 管理工作的科学性与艺术性管理工作的科学性与艺术性版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 28 页飞机 与 小鸟飞行的原理• 一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；• 另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用 管理不仅具有科学性，也具有艺术性管理不仅具有科学性，也具有艺术性 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。
版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 29 页组织环境组织环境内部环境内部环境外部环境外部环境处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 30 页组织环境组织环境具体环境具体环境一般环境一般环境一、外部环境的构成与特征一、外部环境的构成与特征亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的自然环境的等。
亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体传播媒介和其他利益代表团体(如消费者协会、妇联等)等对特定组织的影对特定组织的影响响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制可能影响到处于影响到处于其中的所有组织其中的所有组织 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 31 页－ 环境的复杂性复杂性 ：环境构成要素的类别与数量 － 环境的动态性动态性 ：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度较高不确定性低不确定性较低不确定性高不确定性 低 复复 杂杂 性性 高高动动态态性性低如医院、大学、保险公司和汽车制造商如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商一、外部环境的构成与特征一、外部环境的构成与特征环境不确定性程度 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 32 页 （（1）资源。
资源资源是指企业生产经营过程的投入它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等 （（2）能力能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料 （（3）核心能力核心能力核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力二、内部环境的构成与特征二、内部环境的构成与特征 企业的可持续发展、竞争能力与企业的可持续发展、竞争能力与核心能力核心能力企业生存和发展的核心企业生存和发展的核心命题命题——可持续发展可持续发展竞争优势竞争优势对外部机会的把握对外部机会的把握•外部行业的选择•对行业竞争要点的把握•对外部机会和威胁的正确处理对内部能力的培养对内部能力的培养•对企业内部资源的系统整合•对企业内部能力的持续培养和提升•持续的变革和创新组织的核心能力组织的核心能力 来源能力是否满足持久竞争优势的标准？ · 价值性 · 稀缺性 · 难以模仿性 · 不可替代性是否资源：·企业生产经营过程的投入核心竞争力：·一种独特的 战略性能力一般能力：·一组非战略性 资源的组合能力：·一组资源的整合核心竞争力的来源与判别标准资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种 “能力” 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 35 页核心能力的核心能力的4个个基本特征基本特征 4. 不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的3. 难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的2. 稀缺性，即这种资源和能力是买不到了，只为少数的企业所拥有1. 价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的二、内部环境的构成与特征二、内部环境的构成与特征 。