[案例1]运营经理的一天Frederic Gode是法国最大的面包店BonPain的运营主管BonPain位于 奥尔良，为整个欧洲的超市供应冷冻半烘制法国面包和法式蛋糕（精美的面粉糕 饼，往往内含水果、坚果或是果酱） 发售之后，这些食品在店内经解冻和重新 烘制，为挑剔的欧洲顾客提供香气扑鼻、口感新鲜的传统法式产品BonPain 销量最大的产品是各种狭长的面包（法棒面包） ，这些面包在三条 产量很高的专用生产线上制作、烘烤，然后进入冷冻仓库 即使是这种简单的 法棒面包也有很多种配方和包装要求，所以这些生产线每一班都要调整好几次 以符合这些要求 至于那些产量较低的、更为复杂的法式蛋糕和特殊的面包则 要分批制作，手工组合，然后进入烤炉和冷冻间 全部产品种类达600个存货 单位（SKUs）,其中大多数都是大包装产品,保存在BonPain的冷冻仓库里,保 存时间最长可达四个星期 公司还有规模相对较小、柔性很强的厨房， 在那 里， 经验丰富的厨师精心研制新产品， 他们对整个生产过程中所使用的材料和 流程都十分了解 如果有的超市要求获得某种具有吸引力的、美味的新产品的 供应， 这一机制就能发挥作用， 成为"赢得订单"的重要武器。
近来， Frederic Gode 参加了由一个大型国际食品制造集团的人力资源部 组织的时间管理课程，该集团一年前收购了BonPain公司为了将学习这个课 程的心得用于工作之中,追踪自己日常工作的复杂性和多变性,Frederic决定 在工作的时候带着一个录音机， 记录下他一天里的实际工作 他选择了十月中 旬的一个周三， 这是他工作生活中很典型的一天 然后， 他的秘书将磁带记录 的内容详细地转录如下:7：55抵达公司，停车，走到办公室8: 00—8: 15查看电子邮件，这些邮件包括:•昨天产出情况的生产报告很明显低于预定目标!）[1]•上周的质量报告遗憾的是，废料水平高于平均水准[2]• 来自夜班工程主管的报告 报告表明， 当夜生产速度最快的法棒面包生产线 发生了长达四小时的严重故障 他争辩这不是缺乏维修的缘故 很明显， 这是 由于当传送带被很多溢出的材料堵塞的时候， 生产操作员没有及时正确地停止 机器 [3]• 来自仓库和派送部门的报告， 报告指出， 由于生产线的故障， 今天将无法准时向我们最大的客户——Hypera （—个超市集团〉——进行常规配送⑷来自外部设备供应商F-Robot的邮件,确认今天中午11点30分其技术顾问将来拜访， 洽谈工厂最新的自动化项目。
[5]来自营销总监Charles Lamouche的请求，他要求就一个新产品推广项目的生产试验进行一次紧急讨论 我回复了， 并问他是否能够在下午15: 00 到我办公室来 [6]8: 15—9: 00率领早班主管和高级维修工程师对工厂进行第一次常规巡视•在巡视过程中看到， 三个法棒面包生产线中昨晚出故障的那一个刚刚重新开始 工作 昨晚午夜的时候， 它由于轴承损坏而出现了故障•花了约1 5 分钟与一个生产操作小组进行讨论， 请他们在周末的时候运行第三 条生产线，满足我们对人手的额外需求尽管他们很不情愿，但他们还是被劝 服了，因为我们真的很需要额外的产出来满足需求由于我们有一份英国出口 订单，所以最近我们的需求增长了近5% [7]•注意到从1号生产线（这是最旧的一条生产线）制作完成的法棒面包在烘烤色泽 上存在很大差异 （但仍在控制标准内） ，我要求查看质量控制图，但是例行记 录并没有表明造成这种差异原因安排Pierre Moulin （质量主管）找到根源并作 反馈报告 [8]•得知我们储备的杏仁已经用完，这导致已经安排好的丹麦风格的法国蛋糕（这 是最受欢迎的产品）已经停产 这提醒我需要与采购主管谈谈这件事，因为这 已经是本周第三次断供了! [9]•发现一条传送带驱动器上丢了一个防护装置。
工程师今天上午将安排更换，立 即装上临时防护装置 [10]•在配料房发现相当多面粉和油脂洒了出来 看起来像是那些粗心的，也可能是 缺乏培训的夜班操作员造成的 这种浪费将严重损害我们的边际利润，在会议 上将追究此事 [11]9: 00—10: 00例行早会，与会者包括三条生产线的主管;配料部门主管、法式蛋糕生产线和烘制区主管、冷冻仓库的主管;质量主管Pierre Moulin;以及生产计划与控制 主管Monique Dumas正式的议程包括前一天的生产统计回顾,以及过去一 周的经营情况回顾[12]， 包括:•每一条主生产线的产出总量•每一种产品相对于计划的绩效水平•利用率和效率指标,以及反映过去12个月上述指标的图表•配送绩效记录 订货的及时配送•质量统计——产品和包装的浪费水平主管们对出现的问题作了解释， 不时就如何解决问题和防止问题再度出现 提出建议然而,越来越多的小改进是由kaizen （持续改善）团队所实现的一 般来说， 这是一个日积月累的过程， 没有主管们的介入接下来,会议对下周以及未来三个月进行了需求预测Monique （生产计 划与控制主管）指出， 市场预测显示每个月面包销售将有大约2 % 的增长， 但 是对法式蛋糕的需求增长则很少。
她提出， 有必要就进一步安排加班以满足增 加的需求， 但这可能会引起操作员的抵制， 因为他们在过去的几个月里已经超 负荷工作了 现在是该考虑购买第四条法棒面包生产线的时候了! ［13］Pierre 关心的问题是产出压力会进一步导致质量绩效的下滑［14］， 这不仅会 使顾客抱怨,而且还会导致废料水平和浪费的增长［15］我也知道Monique面 对无法按时向大客户进行配送的前景， 压力很大 很多超市都想降低他们的冷 冻库存， 只保留一天或两天的需求量， 这样一来， 如果我们没法及时配送， 商 店里的面包就会脱销， 这就会给我们带来大麻烦!消费者的需求模式也未使我们 的工作好做多少——在超级市场， 周五和周六的面包和法式蛋糕需求量是平常 的两倍还多［16］ 我们必须重视这些问题， 并在下次运营战略报告中做出阐 述我将整个团队的注意力吸引到了今早在巡视时发现的材料散落（撒到地板上） 情况上面， 这种浪费的水平正在上升 他们都同意应该组建一个小组寻找造成 这种浪费的根本原因［17］10: 00－11: 30大部分时间在我自己的办公室里我想要看看包装生产线自动化的建议书 的一些细节如果我们做出了正确的选择，这项计划将有可能用机器人来完成 最后的包装工作，从而为我们的每条生产线减少两名工人。
但这种设备十分昂 贵，它似乎是为每种类型的面包量身定做，这限制了设备未来的生产柔性但 是，根据我对回收期的计算，这个项目仍然很有吸引力，所以我很期待与供应 商会面[18]在这段时间里,我花了点时间看了Monique对工厂未来生产能力需求的计算用加班的方法提高生产能力只能维持几个月时间， 仅仅这样是无法解决问 题的看起来， 为了避免在即将到来的春天出现配送困难， 我们最好投资引进 另一条生产线， 而且越早越好我会与营销总监讨论数量和种类方面的市场预 测， 所以我给他的秘书打了一个， 约定今天下午与他见面[19]在这段时间里， 我共接到了四个•包装供应商打来和我讨论他们九月份供应的一种型号的折叠纸箱的质量问题就赔偿/更换达成协议， 并改变生产流程防止同样的问题再次出现[20]•集团的IT顾问想与生产小组安排一次会面,讨论企业资源计划(ERP)项目中新 的物料需求计划(MRP)系统的实施问题这个系统将取代目前计划和控制部门 两名员工从事的库存控制和随需交货订单下达工作 [21]与Charles Lamouche (营销总监)讨论一个为一家大型三明治/咖啡餐吧连锁 店供应高级法棒面包的机会 为了争取到这张订单， 就要对面包质量采取新的 流程控制， 因为这个客户以对质地和质量标准的异常挑剔而闻名。
它希望供应 商能够使用统计过程控制(SPC)来处理一些变量(重量、尺寸、湿度)和特性(品 质色泽、外观、硬度） 这比任何其他客户的要求更为苛刻[22]•销售部留言,通知我将接到Hypera的采购总监Sophie Chevalier的,她 想直接从我这里得到关于今天的配送问题永远不会再次发生的保证在她最开 始同意和我们做生意时， 我曾见过她几次,她和她的小组曾对我们的设施和质量 控制系统进行了彻底的检查我一点都不想接她的! [23]11： 30—12：30与F-Robot的技术顾问会面,参加会面的还有我们的工厂工程师和方法研 究工程师我的主要意图是弄清楚计划建造的机器人包装机的柔性如何看起 来有两种类型可供我们选择:一种是高速的专门制造的机器， 它可以轻易适应改 进后的标准法棒面包生产线的任何产出速度；另一种是速度较慢的机器， 它们 能够轻易地适应不同形状、尺寸的面包甚至蛋糕的包装要求技术顾问还为我 们展示了最先进的、专为复杂的食品（比如蛋糕）开发的柔性包装设备显然我们必须充分考虑所有这些建议设备的投资回报率但是， 我们还要 考虑到一些运营问题， 比如生产能力、柔性、可靠性、维修的难易程度， 备用 件库存、安全性 （它们是否足够温和， 不会造成伤害?这些都需要进行试验）、操 作人员及维修人员培训等问题。
[24]12: 30—13: 00在公司餐厅吃午餐与来自蛋糕生产部的一群主管坐在一起尽管总的来说 气氛是友好和轻松的，但我能感觉到他们想把谈话引到他们部门kaizen小组的 活动上来我建议他们中的两个人在午饭后马上到我的办公室来13：00－13：40继续关于kaizen小组的讨论很明显,主管们仍然认为kaizen小组采取的行动正在削弱他们在部门内的管理权，因为作业人员自己分析问题、评价以及 实施解决方案，而很少需要这些主管的参与他们担心如果这样下去的话，作 业员将不再需要主管了!我向他们保证，事情并不是他们所想的那样，但是他们 的职责的确会逐渐发生变化，他们对细节的参与和关注仍然对整个部门的成功 十分关键我必须确保我与人事部站在同一立场上，共同确定主管们未来的职 责以及培训需求他们中的一个人固执地认为kaizen小组只是全面质量管理的 一种新形式而已——我们五年前试图推行后者但并不十分顺利 [25] 13：40—15: 00又一次工厂巡视我花了大部分时间来看每个部门的SPC图[26],因为有 证据表明它们并未得到正确的使用如果我们想最大限度地实现SPC的好处, 我们就必须加强在这个领域的培训。
接着花了一些时间与工厂工程师一起讨论打包机器人将安装在哪里 现在 的包装区布局很糟糕， 需要重新配置， 所以我希望把新设备的安装和该区域的 重新设计结合起来[27]最后， 花了一点时间巡视了冷冻室， 我们必须扩充这里的生产能力 [28] 近来， 产品种类和数量的增加已经使这里的空间变得紧张 另外， 如果我们的 大客户中有些要采取零库存JIT）交付手段,我们就需要稍微提高存货水平来满 足这一要求 现在是时候做一些关于库存的更为细致的分析了， 如果我们迟迟 不采取行动， 我们将不得不从外部的低温冷藏库租用昂贵的库存空间在回办公室的路上,我路过了一间培训室,一个kaizen小组正在里面进行头脑风暴法讨论 我没有干扰他们15：00—15: 45按事先安排与市场总监Charles Lamouche和产品开发经理Sara Lepont会 面，探讨一种新的迷你蛋糕的开发问题［29］基本想法是供应一种只有正常尺 寸1/3 的产品，它们可以用于宴会或是招待会市场研究发现这种"小点心"有 很大的市场增长空间但是，用我们现有的设备生产。