第6章业务层战略与产业环境Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 26.1 产业环境v不同的产业环境代表着不同的和威胁 v企业的商业模式和战略必须适应环境的变化 v企业必须处理好在以下不同产业环境中获得和保持竞争优势的挑战:零散型产业 成熟产业萌芽产业 衰退产业成长产业商业模式设计后，企业需要在不同的产业环境中持续制定和实施业务层战略，实现持续的竞争优势Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 36.2 零散型产业v 产业呈现零散型的原因由于缺乏规模经济，产业进入壁垒低进入壁垒低导致新企业不断进入顾客需求专门化导致生产批量低无法实现大规模制造（高端奢侈品定制）规模不经济（餐饮，顾客喜欢本地特色餐饮）企业需要绕过零散型产业的问题，将其转变为合并型产业结构v 零散型产业竞争战略连锁经营 通过由大量店面构成的网络实现成本领导（如 沃尔玛）特许经营适用于已经得到证明的商业概念、声誉、管理技能的快速成长和实现规模经济水平兼并通过收购实现规模经济和增长IT和互联网开发新的商业模式零散型产业由大量小型的和中型的企业构成Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 4萌芽产业是通过技术创新创造出来的新市场或产品机会刚刚开始成长的产业环境。
成长产业是随着新顾客进入市场首次需求快速扩大的产业环境6.3 萌芽与成长产业这两种产业中的竞争战略取决于市场需求 创新者和早期使用者与早期和晚期从众者对产品的需求不同 企业必须跨越早期使用者和晚期从众者的断层企业必须理解影响市场增长率的因素，从而制定出切合于变化产业环境的商业模式Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 56.3.1 市场特性：萌芽产业和成长产业v 市场成长缓慢的原因 第一批产品绩效不佳、品质低下 顾客不熟悉新产品的功能 分销渠道不合适 缺乏互补性产品 生产成本高v 大规模市场的成长通常要求: 技术进步令产品易于使用，增加了产品对普通顾客的吸引力 关键互补性产品生产出来 企业找到了降低成本的方法，产品价格水平下降6.3.2 市场需求性质的变化Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 6v 绝大多数市场的发展遵循类似图6.1 的S形成长曲线1.第一批进入市场的群体是创新者“技术迷”，他们从成为第一批购买和体验新技术产品的经验中获得乐趣。
2.第二批是早期使用者，他们懂得该技术在未来可能具有重要的应用价值，希望能够有限获得使用的经验，通常他们会用它来寻求满足顾客需求的新方法如亚马逊网上书店的创始人杰夫贝作思是互联网和网络技术的早起使用者，他在1984年看到可以利用互联网实现图书销售的创新 创新者和早起使用者都是在产业萌芽阶段进入市场的3.下一批进入市场的是早期从众者，代表大众市场上引领潮流的人群，他们的加入标志着成长阶段的开始早起从众者对新技术和产品感到满意他们是实用主义者，对使用新技术和新产品的利益和成本进行评估，并且在只有产品能够为他们带来具体的利益后才会考虑购买一旦进入市场，会购买量很大 IBM公司PC上市后出现的就是这种情形Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 7市场开发与顾客群体创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场Figure 6.1v 当大众市场发展达到一个关键点，例如市场渗透率达到30%，下一批顾客开始进入市场这就是晚期从众者只有当新技术和产品已经证明会持续很长时间后才会购买的顾客群体看到周围很多人都开始使用计算机，晚期从众者才进入市场，这意味着市场来到了成长期的末端。
v 落后者是最后进入市场的顾客群体，他们本性保守，害怕技术通常拒绝采用新技术，即使其利益已经非常明显，只是迫于环境压力才不得不如此v 图6.2 一另一种形式描述了不同顾客群体间的差别同时也说明了一个关键的事实：绝大多数市场需求与产业利润再来早期从众者和晚期从众者进入市场的时候Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 8Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 9不同顾客细分的市场份额绝大多数市场需求和产业利润位于早期从众者和晚期从众者区间Figure 6.2Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 106.3.3 战略要点：跨越断层v在实施商业模式过程中未能改变战略的先行企业将失去战略优势，因为采用新战略的企业将价值创造便捷向外推移在市场发展不同时期需要采取不同的战略以支持和加强企业商业模式v创新者和早期使用者具备的特点(早期从众者则不具备这些特点):技术能力强，不在乎工程上的缺陷通过专业的分销渠道获得产品数量较少，价格不敏感v为了跨越早期使用者和早期从众者的断层 正确识别早期从者的需求相应改变商业模式改变价值链和分销渠道，确保对 早期从众者的有效接触产品设计满足早期从众者的需求， 对产品进行个性或实行低价预测竞争对手的行动。
Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 11断层：AOL公司和奇才公司在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同Figure 6.3Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 126.3.4 市场成长率的战略重要性v不同的市场成长速度不同v成长率表示产业产品在市场上传播的速度v新产品的市场成长率呈现加速的特点:大众媒体的应用 低成本大规模制造v影响市场成长率的因素:产品相对优点 使用的复杂程度匹配性 可观察性互补产品 可测试性业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素商业模式的选择和战略可以加速或拖延市场成长Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 13扩散速度的差异Source: Peter Brimelow, “The Silent Boom,” Forbes, July 7, 1997, pp. 170-171. Reprinted by permission of Forbes Magazine 2002 Forbes, Inc.不同产业的增长速度不同Figure 6.4Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 146.4 穿越产品生命周期进入成熟阶段u 战略管理者在产业生命周期各个阶段必须做出的另一项关键决策是选择哪种投资战略。
投资战略决定长期盈利能力最大化所需要的资源的数量和类型：人力资源，职能资源和财务资源从而构建令商业模式长期成功所必需的价值链u 在作出投资战略决策时，管理者必须将基本商业模式的潜在回报同成本进行权衡，由此决定实行哪一种商业模式可以获利，以及产业竞争变迁时商业模式应当进行怎样的改变u 实施企业商业模式所需要的资源的类型和数量取决于两项关键因素:u同竞争对手相比本企业在产业内的竞争地位u产业生命周期的阶段 v 相对竞争地位主要取决于市场份额和独特竞争力市场份额越大表明未来投资回报更大，因为顾客忠诚度高，竞争地位强独特竞争力模仿起来越困难，如制造、研发和营销方面的能力，企业的相对竞争地位越强，其商业模式所带来的竞争优势就越具备可持续性这两方面的能力互相强化市场份额越大的企业更有机会创造和开发独特的企业竞争力因为巨大的需求有助于迅速沿经验曲线下降，降低成本结构v 产业生命周期的每一阶段具有不同的环境，表现出不同的机会和威胁，产业生命周期所在阶段影响着企业如何投资于商业模式v 在每一阶段获得竞争优势所需要投入的资源是不一样的Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 15Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 16v 萌芽阶段 建立市场份额的战略 开发独特竞争力和竞争优势 研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本（风投的重要性）v 成长阶段 成长战略，即保持相对的竞争地位 加强商业模式准备市场振荡的来临 投资应当与市场增长保持同步v 振荡阶段 份额增长战略，即在激烈的竞争中增加市场份额 投资于份额增长战略，夺取弱小竞争对手的份额 弱小企业应当在收割阶段退出市场v 成熟阶段 持有和保持战略（已形成了相对稳定的战略群组） 主导企业希望回收早先的投资并获利 企业的投资水平取决于竞争强度以及企业竞争优势的来源Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 17应抵御竞争对手进入的战略Figure 6.5Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 186.5 成熟产业的战略v 成熟产业的演化 由于振荡阶段激烈的竞争，产业变为合并型 业务层战略基于现有企业集体行动减弱竞争强度 相互依赖的企业试图保护产业的赢利能力v 竞争战略 阻止产业进入者 产品多样化 保留过剩产能降价 控制产业内的对抗 价格信号 产能控制 价格领导 非价格竞争成熟产业由少数几家大型企业所主导，它们的行动相互间依赖，企业战略的成功取决于竞争对手的反应Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 19餐馆行业的产品多样化当产品空间完全被填满后，新企业很难在市场上立足和实现差异化Figure 6.6Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 20应对产业竞争的战略Figure 6.7Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 214种非价格竞争战略Figure 6.8Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 22丰田公司产品线的扩充丰田公司运用市场开发的战略成为广度差异化企业，为轿车市场上的几乎每一个主要细分开发产品Figure 6.9Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 23博弈论 博弈论的基本原理: 瞻前顾后 决策树 前瞻性思考和预期竞争对手将如何对本企业的战略做出反应 回顾性论证，根据竞争对手以往对战略行动的反应决定企业今天应当实行的战略 了解对手 竞争对手的可能行为 找出占优策略 支付矩阵 能够让你改善处境的战略 不论竞争对手采用何种战略 战略决定博弈的支付结构市场内相互竞争的企业同时做出商业模式和战略的选择以实现赢利能力最大化博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.6 | 24UPS定价战略决策树Figure 6.10Copyright Houghton Miffli。