Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,投资管理部,总经理根据公司战略规划中投资规划进行投资立项，确定项目经理,项目经理与各部门总经理讨论确定小组成员名单,投资管理部总经理审批项目资料,项目经理决定是否,需要外部专家参加,是否同意,投资决策(1),是,否,项目小组成员名单,外聘中介机构申请书,是否批准,项目小组正式成立,项目小组进行项目可行性分析,项目小组撰写/修改相应的项目资料,投资可行性分析流程,见外聘中介专家流程,否,是,是,否,相关部门,各部门总经理根据公司战略规划中的投资规划主动配合投资管理部，指定成员参与项目小组,总经理审批,投资管理部,投资决策(2),项目规模是否超过500万元,项目是否同时在公司,年度净资产10以上,国家审批机构,项目经理将项目资料报总裁办公会审批,项目小组将项目材料报股东,大会审批,战略发展执行副总裁,总裁办公会,股东大会,是否需要经过国家机关审批,是否审批通过,项目小组进入,项目实施阶段,项目经理将项目资料递交国家有关机构审批,是,是,否,战略发展执行副总裁审阅项目资料,讨论项目可行性研究报告及相关资料,是否批准项目,讨论项目可行性研究及相关资料,是否批准项目,是,否,是,否,是否有修改意见,项目小组将项目资料报战略,发展执行副总裁审阅,投资部总经理、项目小组组长与战略副总裁讨论并修改项目资料,否,是,是,否,否,是,结束,结束,否,结束,否,投资可行性分析(1),投资管理部,项目经理组织项目小组讨论并确定可行性分析范围和目标,投资决,策流程,项目小组针对目标提出几种可供选择的投资方案,项目小组针对不同的投资方案分别从市场、技术、经济等角度进行可行性初步分析,项目经理将市场、技术、经济等可行性分析交由各相关部门总经理审阅,投资方案,市场可行性分析,技术可行性分析,经济可行性分析,项目小组相关部门,项目小组成员所属部门总经理审阅小组成员所作的可行性分析,项目小组根据审阅意见对可行性分析作相应修改,是否有修改意见,是,是,项目小组汇总可行性初步分析,可行性分析报告,可行性分析报告,否,投资管理部总经理审批,否,是否批准,是否批准,项目小组制定资金使用及筹措方案,战略发展执行,副总裁审批,项目小组制定项目实施计划,投资项目实施计划,是否批准,投资管理部总经理审批项目小组制定的有限度审阅报告、投资资金筹措及使用计划和项目实施计划,是,返还项目小组修改,是,投资管理部,战略发展执行副总裁,投资方案,资金筹措及使用方案,投资项目实施计划,可行性分析报告,投资决策流程,战略发展执行副总裁听取项目经理及总经理所作情况汇报并审阅可行性分析报告,投资管理部总经理将可行性分析报告报战略发展执行副总裁,存档,否,总经理对沟通结果进行判断，是否有必要进行战略调整,是,是,是否批准,否,可行性分析报告是否与战略制定时所做之分析相符,投资管理部总经理、项目经理和战略规划部总经理开会讨论可行性分析报告,项目小组根据战略发展执行副总裁的意见进行修改,是,否,初步确定投资方案,有限度审阅报告,有限度审阅报告,投资可行性分析(2),否,是否有合作伙伴,项目小组对可能合作伙伴进行有限度审阅,是,否,否,总经理向战略发展执行副总裁申请战略调整,资金筹措及使用方案,投资管理子公司设立(1),投资管理部,总经理根据公司投资规划以及子公司可行性分析指定子公司筹备小组组长，实施计划,组长在本部门、财务部及其,他相关部门挑选或调整有关人员组成筹备小组,总经理审批小组成员名单及成员简介,组长与谈判方进行谈判事宜交流,筹备小组对谈判对象作分析，制作谈判计划附谈判对象情况介绍,是否批准,谈判计划,否,是,否,是否批准,否,是,筹备小组与谈判对象进行合作谈判,是,A,总经理审批,组长与投资副总裁共同商定谈判时间和谈判参加人员,投资副总裁,是否需要调整谈判人员和谈判时间,代表公司参与谈判,投资管理部,战略发展执行副总裁,投资副总裁在谈判过程中与,战略发展执行副总裁、公司总裁沟通谈判事宜,谈判情况汇报,投资副总裁审阅,谈判情况汇报,审阅谈判,情况汇报,与筹备小组、投资副总裁共同商讨并确定合作方及合作事宜,是否批准,投资副总裁将谈判情况汇报提交战略发展致信副总裁审阅,是,投资副总裁在公司法律顾问的指导下正式与合作对象进行谈判，共同商定合作事宜，修改并草拟发起人合作合同,发起人合作合同,投资副总裁将发起人合作合同递交战略发展执行副总裁,是否批准,否,是,发起人合作合同,否,A,B,总裁,将商谈结果,汇报总裁,是否有意见,与战略发展执行副总裁进行商议,否,是,根据商议结果指导投资管理部筹备小组,进行调整,投资管理子公司设立(2),总裁审阅商谈结果,战略发展执行,副总裁审阅,筹备小组组长在谈判后制作谈判情况汇报,总裁签字确认,工商局,投资管理部,战略发展执行副总裁,是否有修改意见,审批是否达到法定规定的公司成立,的条件,发营业执照,退回,筹备小组组长根据子公司章程和发起人合作合同填写付款申请审批单,付款申请审批单,筹备小组组长与其他合作方共同挑选验资机构,验资报告,确定公司章程，待创立大会通过,是否批准,筹备小组与其他发起人共同商定公司章程,总经理审阅,投资管理部总经理将草案提交战略发展执行副总裁,公司章程,是,是否有修改意见,否,是,否,是,是,否,否,B,见外聘中,介机构,流程,见付款,流程,税务机关,人事局,进行,税务登记,进行人事,档案登记,投资管理子公司设立(3),战略发展执行,副总裁审阅,投资管理部总经理审阅,9,、,我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。
2024/10/6,2024/10/6,Sunday,October 6,2024,10,、市场销售中最重要的字就是“问”2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,10/6/2024 3:46:19 PM,11,、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,Oct-24,06-Oct-24,12,、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,Sunday,October 6,2024,13,、,He who seize the right moment,is the right man.,谁把握机遇，谁就心想事成2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,10/6/2024,14,、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润06 十月 2024,2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,15,、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。
如果不好吃，我就不要它十月 24,2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,10/6/2024,16,、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客2024/10/6,2024/10/6,06 October 2024,17,、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,2024/10/6,派出子公司董事、监事和高级管理人员任命,投资管理部,原项目小组确定子公司设置董事的原则，其中包括原则上投资部应有人员成为公司董事、监事,原项目小组确定子公司设置监事的原则，如果投资部人员没有担任董事，则要担任监事,投资管理部总经理根据派出董事、监事的素质模型和董事、监事设置原则提出投资管理部内部派出董事或监事人选,投资管理部总经理、派出董事、监事共同参与人力资源部组织的对候选人的讨论，审批述职报告,战略发展执行副总裁,总裁办公会,战略副总裁根据规定权限范围决定是否需报总裁办公会,是否审批同意,战略发展执行,副总裁审批,是否同意,是,否,否,否,是,是,委托人力资源部在公司内进行招聘其他子公司高级管理人员,原项目经理与招聘人员交流，招聘人员提供就任述职报告,人力资源部招聘流程,就任述职报告,各方是否同意,存档,报战略发展执行副总裁审批,否,是,人力资源部,办理调动手续,总裁办公会审批,战略发展执行副总裁审批,是否同意,是,否,派出子公司高级管理人员评价,投资管理部,战略发展执行副总裁,派出董事、监事与子公司其他董事、监事沟通交流，分析派出子公司高级管理人员的述职报告，撰写/修改子公司派出高级管理人员评价报告,派出董事、监事与投资管理部总经理协商制定/修改子派出子公司高级管理人员奖惩建议,把奖惩建议提交子公司董事会讨论,总裁,是否通过,是,否,是,是,子公司,派出子公司高级挂你人员撰写经营述职报告,经营述职报告,派出董事、监事根据评价报告提出加薪、提升或解聘等建议,派出子公司高级管理人员评价报告,派出子公司高级管理,人员奖惩方案,否,双方确认评价报告,派出子公司高级管理人员评价报告,根据权限，是否需报总裁审批,战略发展执行副总裁审批,是否通过,总裁审批,派出董事、监事与派出高级管理人员针对评价报告进行沟通交流,否,派出董事、监事与投资管理部,总经理沟通关于子公司战略规划制定事宜,子公司,投资管理部,派出董事、监事与子公司经理层、其他董事讨论确定并修改子公司战略规划,子公司战略规划,派出董事、监事与子公司其他董事讨论确定董事会议题和召开时间范围,制定董事会议题,及召开时间计划,控股公司重大事项决策(1),子公司年度生产经营计划,子公司董事会,议题及召开时间,战略发展执行副总裁,否,审批是否批准,提交战略发展,执行副总裁,审批是否批准,是,战略发展执行副总裁进行审批,是,投资部总经理进行审批,派出董事、监事根据子公司战略,规划与子公司经理层、其他董事讨论确定公司年度生产经营计划,否,否,派出董事、监事指导子公司,董秘拟定董事会文件,子公司,投资管理部,董秘制作董事会文件提前15天交投资部,董事会文件,书面意见,子公司董秘根据书面意见修改董事会文件,派出董事、监事提前一周将,文件交子公司董事,子公司董秘负责安排董事会会务工作，拟订会议议程，通知与会人员，并分发会议资料,否,是,总经理会同派出董事、监事对董事会文件进行研究并将书面意见提供子公司,子公司董事会,文件,战略发展执行副总裁,是否需要修改,否,是,是否需要修改,总经理审批,审批,控股公司重大事项决策(2),投资管理部,子公司,财务分析人员定期分析并编制/修改财务报告,战略发展执行副总裁,控股公司日常管理,子公司财务报告,否,是,子公司经营评价,及建议报告,是否进行增资、减资等重大决策,否,投资总经理与派出董事、监事共同分析确定是否有增减资、清算和其他重大问题,否,是,是,派出董事、监事每季度对子公司进行实地,查看并参加生产经营总经理,办公会,子公司经营,情况报告,派出董事、监事根据子公司定期财务报告和现场实地查看的情况编制子公司经营情况汇报,审批子公司财务报告和经营情况报告以及经营评价及建议报告,派出董事、监事通过与子公司的经理层和董事会交流将母公司的建议和评价落实,子公司增资、,减资、清算,流程,财务总经理审批,是否需要修改,派出董事、监事与总经理沟通子公司经营情况，根据子公司经营情况,报告和定期财务报告编写子,公司经营评价及建议报告,子公司财务报告,子公司财务报告,派出董事、监事年初指导子公司进行预算制定,派出董事、监事将子公司预算报投资管理部存档备案,派出董事、监事将子公司经营建议及评价报告存档、归总,子公司增资、减资,投资管理部,子公司,战略发展执行副总裁,/总裁/股东大会,财务部,派出董事、监事分析子公司运作状况，提出增资、减资或清算。