单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,第十章、绩效考评,,本章导读：,,绩效考评概述,,绩效考评的内容,,绩效考评的方法,1,,第一节、绩效考评概述,,一、内涵：,,绩效考评（performance evaluations）:是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的工作绩效和个人素质进行综合考核和评价，以确定其工作成绩和潜力的管理方法2,,二、绩效考评的实质,,绩效考评,业绩评定,素质评定,工作完成情况,工作态度,工作的最终结果,工作的执行过程,个性,知识和技能,适应性等,实质：为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、,,辞退和职业生涯管理等提供科学的依据3,,三、绩效考评系统,企业发展目标,员工实际情况,工作分析,绩效考评标准,员工现实表现,绩效考评实施,绩效考评结果,培训、进一步考评,调配、解雇,晋升、提薪、奖金或惩罚等,提示：在有规范的工作分析的情况下，绩效考评其实是一个强化工作说明书的过程4,,四、绩效考评的参与者,,1、由直接的主管进行考评；,,2、由同事进行评估；,,3、由考评委员会（直接主管及若干名其他主管组成）进行考评；,,4、自我评估；,,5、下属评估；,,6、360,°,反馈：一个员工的工作行为信息来自他周围的所有人，包括上级、下属、同时以及外部顾客等，通过他们的综合评价来确定其考评结果；,,7、人力资源部门：规则的制订者、考评的顾问、支持者、考评体系运行的保障和监督者。
5,,第二节、绩效考评的内容,,一、工作业绩：,,1、工作质量（产品不合格率、顾客满意度等）；,,2、工作数量（产量、客流量、销售量等）；,,3、工作按时完成；,,4、工作差错率；,,5、工作成本费用；,,6、其他工作贡献6,,二、工作态度：,,1、纪律性：服从、执行力；,,2、积极性：主动、敬业、贡献、钻研；,,3、协作性：团队精神、归属、参与；,,4、责任性：使命感、信誉、忠诚度；,,5、自我开发热情：开拓进取、健康心态、良知良心等7,,三、工作能力：,,1、体能：取决于年龄、性别、健康状况等；,,2、知识：文化水平、专业知识水平、工作经验等；,,3、智能：记忆、分析、综合、判断、创新等；,,4、技能：操作、表达、组织等红豆”集团周海江如是说：“一个成功企业家须具备的条件”：,,三个素质：思想修养（气量）、业务素质、身体素质；,,三种能力：驾驭全局（预测力）、驾驭市场（敏锐力）、,,驾驭阻力（转化力）；,,三种精神：创业精神（吃苦、责任感）、创新精神（超越现状）、,,合作精神（中庸、妥协）8,,四、业绩、态度、能力在考评中的运用,,占综合评,,定的比例,,1、工作业绩——报酬（工资、奖金等） 70％,,2、工作态度——去留（调动、培训等） 10％,,3、工作能力——晋升（股金、调动等） 20％,9,,五、高绩效员工的标准,,1、不甘心。
二十一世纪，最大的危机是没有危机感，最大的陷阱是满足人要学会用望远镜看世界，而不是用近视眼看世界顺境时要想着为自己找个退路，逆境时要懂为自己找出路,.,,2,、,学习力强,学历代表过去,，,学习力掌握将来,懂得从任何的细节,，,所有的人身上学习和感悟,，,并且要懂得举一反三学习是一种态度只有谦卑的人，才真正学到东西3、行动力强只有行动才会有结果行动不一样，结果才不一样知道不去做，等于不知道，做了没有结果，等于没有做不犯错误，一定会错，因为不犯错误的人一定没有尝试4、要懂付出要想杰出一定得先付出斤斤计较的人，一生只得两斤先用行动让别人知道你有超过所得的价值，别人才会开更高的价5、有强烈的沟通意识沟通是一种态度，而非一种技巧沟通是一种工作方式，而非一种目的6、诚恳大方人与人之间总有分歧，正如总有共识的存在一般相信诚信才是合作的最好基石7、有最基本的道德观没有敬畏的人将可能是无法无天的人10,,第三节、绩效考评的方法,,一、认识绩效考评的功能：,,1、影响组织的生产率和竞争力：绩效考评过程中对工作业绩、能力和态度等的强调可以把员工的精神状态调动起来，从而使组织的生产率和竞争力得到张扬2、作为人事决策的依据：在员工升迁、任免、调任、加薪等决策上，绩效考评的结果可以作为重要的依据。
3、更好地进行员工管理：加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工之间的沟通、提高员工的绩效11,,二、认识绩效考评的障碍,,1、主管方面：主管的主观判断与员工的切身利益相关，因此考评的结果曝光频率愈高，对主管的压力就越大；,,2、员工方面：绩效考评的结果不可能对每个员工都客观公平，员工的某些努力得不到考评的关注时会表现出抵抗情绪；,,3、绩效考评标准方面：绩效考评很难评估员工创意的价值、很难评估团队工作中的个人价值、常常忽略不可抗拒因素带来的结果差别等12,,三、从员工的看法看绩效考评的得失,,成功的绩效考评,,1、我们双方都做了充分的准备；,,2、主管重视我所有的反馈意见，不管是正面的还是负面的······令我感到他真正理解我的工作和付出；,,3、主管能结合组织目标评价我的工作；,,4、主管往往提出帮助我提高的意见；,,5、主管给我提出不同意见的自由；,,6、考评提供了真正开放的沟通机会；,,7、主管和我交流工作中的经验教训；,,8、主管通过考评活动使我对自己的工作有了更明确的认识不成功的绩效考评,,1、主管工作太忙，没有做好事先准备；,,2、主管甚至没有仔细看过我的评估表格，对我平时的工作也没什么印象，只是漫不经心地写一些空话、套话；,,3、主管对我的工作似乎没有明确的期望；,,4、主管对我的批评很主观臆断，缺乏事实依据；,,5、主管看不上甚至并不愿意和我沟通和交谈；,,6、考评对他的多数下属的评价都差不多；,,7、我看不出这样的考评对我来说有什么意义。
13,,四、绩效考评的方法,,1、排序法：,（适用于员工人数较少的小企业）,,考评的内容可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效操作：第一步是把最好的员工列在名单开头，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开头第二位，把表现最差的列在名单倒数第二位······依此类推，主管不断挑选最好的和最差的员工直到排序完成，排序名单上中间位置的员工是最后被填入的14,,2、等额分配法,,由绩效考评小组或主管事先拟定有关的考评标准和考评项目，根据考评标准和考评项目为员工的绩效作粗略的排序在“排序法”的基础上）设立一个绩效等级并在各个等级设定固定的比例分配，如优秀占10％、较好占20％、良好占40％、一般占20％、较差占10％，按每个人的绩效排序分配到各个绩效等级中去考评结果不再着重于具体的排序，而着重于个人的绩效等级15,,3、量表评等法,,第一步，先设立一些与岗位工作密切相关的评估项目，每个项目设立相应的评分标准；如评估中级管理人员的工作实绩时，一般设立的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等第二步，由相关的评估主体根据项目标准对各个项目进行打分，这些评估主体可以是上级、同级和下属等。
第三步，把最后的各项得分进行加权（根据不同项目所占比重）相加，得出每个人的绩效评分附加：还可以根据等额分配法把各人的评分分配到各个绩效等级中去16,,4、KPI绩效考评,KPI（Key Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益17,,4.1、KPI考虑的业绩维度,,企业的产出：资本报酬率、现金流、项目盈利性等；,,企业的成长潜力：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等；,,从顾客的角度评价企业的运营情况：顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等；,,从内部业务角度评价企业的运营状况：与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等18,,4.2、KPI的建立,,指标的重要性：即对公司整体价值/利润的影响程度，通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标；,,指标的可操作性：有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据；,,职位可控性：指标内容是该职位人员能够控制的，以免失公平、有效。
19,,4.3、建立KPI的过程,,找出KPI：针对目标职位的业务，进行归纳分析，找出影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素根据这些关键因素找出该职位的KPI，确定各个指标的权重和评分标准注意与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性和可操作性，直至确定）,,准备KPI的管理工具：制定运用KPI进行绩效管理的流程和企业制度如：年初制定各指标的具体方法、各考核期末取得指标数据的方法、调整指标数值的方法等；制作KPI评分标准表、日常汇报表、年终考核表等工具引入KPI绩效管理理念：让企业所有成员接受KPI的考评，并能有效地运用KPI考核体系，形成KPI考评的企业文化20,,五、绩效考评需注意的问题,,1、注重收集情报：尤其是收集与评估相关的“关键事件”，包括工作表现记录、通过与被考评对象联系密切的人了解信息等2、把握考评的间隔时间：月间考评、季度考评和年度考评要配合得当3、运用360,°,评估手段：上级、同事、下属、自我和客户评估相配合4、避免考评过程中的误差：如晕轮效应、近因效应、偏见误差、暗示效应等对考评结果的影响21,,本章小结,,了解绩效考评在人力资源管理过程中的位置及其意义；,,了解绩效考评的内容（业绩、能力和态度）及其在管理中的运用；,,了解绩效考评的若干方法；,,了解绩效考评中需注意的问题。