本世纪初，洋河一度要转让，业内无人接手；2002 年底，洋河改制；2003 年至 2012年，洋河经历了十年超常发展；2012 年底，白酒迎来行业拐点，2013 年一季报，洋河营收和净利润增长率均为 6%左右，高增长几乎戛然而止，已上规模的洋河，进入了新的发展阶段是就此跌落，或是从此进入平台期，还是经过必要的盘整之后，再上一个台阶呢？洋河，是个什么样的企业？一、人事变动与管理层更替：政府主导1、背景：宿迁，洋河，是“官办经济”的典型代表个人以为，当前的中国经济是以官办为主导的，官办指的是政府控制、整合资源，本质是政府做生意，而且是政府调动一切资源为做生意服务，股份公司只是政府运用资源做生意的一个前台和平台宿迁 —洋河，把酒当成当地的产业来做，是官办经济中一种典型的、比较成熟成功的模式：政府通过让渡一定股份的形式，以政府为主导，与洋河的管理层乃至经销商形成某种形式的合伙人关系，利益共享，最大限度调动各方面积极性，实现公司的发展从杨廷栋到张雨柏，再到王守兵，都是在政府提供的平台上展示自己的企业家才能没有政府的强势推动，就没有 2002 年以来的洋河如果不理解洋河的官办经济背景，就不会懂洋河。
2、管理层及其更替的分析从公开的资料来看，杨廷栋与张雨柏自 2002 年起，到 2012 年杨廷栋辞去洋河股份董事长职务，改任洋河集团董事长，两人携手谱写了洋河的黄金十年2012 年因塑化剂风波和所谓反腐风暴，白酒遭遇行业拐点，洋河增速明显放缓，2013 年 4 月王守兵空降洋河担任总裁，张雨柏专任董事长该怎么看待管理层及其更替呢？（1）杨廷栋与张雨柏的分析与简单对比2013 年亚布力论坛上，杨廷栋是这样说的：为什么要退，我感觉每个人有每个人的境界，每个人有每个人所处不同的位置第一，个人的退，其实是为了企业的进按照现代企业的治理结构，按照现代企业的理念，我总感觉我把企业做到 100 多亿的时候，我已经是勉为其难了，如果继续做下去，我是对企业的不负责任，也是对行业的不负责任第二整个企业的发展，企业的制度建设，企业的运行规则，企业的治理理念，我们需要更系统刚才讲到退而不休的问题我自己不说退，肯定是不会退的第三个观点，既然讲退，用什么样的路径退，我刚才非常赞成一个观点，你把制度设计好，然后再退你把接班人选好，再退；你把整个企业的架构，企业的治理梳理好然后再退，这是对整个企业的负责在所有的路径当中，我最赞成的实际是做顾问。
从这段话来看，个人认为杨廷栋是一个能放能收的企业家，上面的想法应该是真实的每个人的人生目标、成就不一样，除了机遇、能力的差异，关键在于内心的境界不一样同样条件下的两个人，走得更远走到最后的，是内心有更多坚持的那个2003 年洋河起步的时候，不知道杨张二位有没有想到过洋河今天的辉煌，个人猜测，到洋河销售额过百亿的时候，杨总内心的人生抱负、对事业的追求已经或超额实现了，得到了很好的释放，这可能就是杨总自称的境界，杨总可能更像一位官商混合型的企业家；其次，个人认为杨总没有说出来但可以大胆推测的潜台词，是他虽然看好将来 5-10 年内白酒业的发展，但他对洋河的未来或具体路径看的不是很清晰，或者他认为洋河再上一个台阶面临的挑战更大，这可能也是原因之一从他认为最好的路径是做顾问来看，他还是喜欢做事，热爱他曾投入过的白酒事业，只是换了一种参与方式与杨总相比，张雨柏可能更像是一位市场取向型的企业家他接受采访时曾说， “我这个人是一个事业型定位的人，苦在事业，乐也在事业我这个人不是很外向的人，不是不善于而是不喜欢主动和外界打交道实际上比较痛苦最大的快乐，一是工作上取得成果，二是为周围人所尊重还有，比如我这个人只喜欢和有一定思想的人聊天，我觉得这样才快乐，才会有收获。
和他们在一起交流，也只是以工作为主，生活上的交流就很少只知道创造财富，不懂得享受生活，老是在奋斗、奋斗、再奋斗，这是很大的缺陷 ”如果说杨总任董事长的时候，张雨柏可以专心于企业经营，那在杨总退居二线以后，张雨柏必须要完成从总裁向董事长的角色转变2）管理层变动分析杨廷栋退居二线时，市场基本上风平浪静；自王守兵空降洋河担任总裁、张雨柏专任董事长起，各种反应和分析很多为何？此一时彼一时也在信息不充分的情况下，对王守兵的空降，大多数分析都是在盲人摸象，从自己所站的角度和掌握的信息出发，都有道理，但是哪一种更接近真相呢？如果把这些变动放在官办经济的背景下，放在洋河十年高速发展的背景下，放在外部环境变化的背景下来考察，可能更有意义个人认为，洋河管理层的更替和调整，是当地政府经过深思熟虑的、着眼于长远的、有计划有步骤的一系列行为首先，在 2012 年初杨廷栋退居二线、张雨柏担任董事长的同时，丛学年、钟玉叶、朱广生等进入董事会，2012 年 4 月任命王耀、李维民、钟雨为公司副总裁，基本上是对整个管理层进行了调整、整理和充实杨、张二位，把洋河从一个当初欲转让却无人接手的企业，经过呕心沥血的努力，经过十来年的高速增长，发展成一个销售收入到 200 亿级别的规模型企业，这是难能可贵的。
杨的退出，是主动提出的，但是也要得到大股东的首肯，因此这是一个各方面都认可的决定，同时也拉开了以政府为主导对洋河管理层的调整、优化、衔接等一系列安排的序幕后来王守兵的空降，是这种调整的持续归根到底，这是一个长久的过程，企业要永续经营，自然要面临梯队建设的问题其次，王守兵空降的直接导火索是， 2012 年下半年，白酒遭遇塑化剂风波，反腐风暴愈演愈烈，行业增长呈现疲态，酒企们感受到压力，特别是洋河从前面多年的高速增长，到2013 年一季度的接近零增长，这在增速上是一个巨大的、跳跃式的下降事实上，2012年 4 月的时候，洋河就意识到了白酒应当由政务消费向商务消费转型，并且声称已经为可能存在的危机做好了准备但是大环境的突变，背后的原因往往不是一朝一夕形成的，极端情况下市场的具体表现，也难以预料，这个时候，一肩双挑的张雨柏董事长对压力的感受可能尤为强烈面临困局才会有惑，困惑时才会追问自己，战略上的方向在哪里所以2012 年年底他在接受采访时说，希望能从具体的会议中抽身出来，多花时间考虑战略上的事情这种情况下，王守兵空降至洋河担任总裁，这当中既有对洋河压力的体察，或许也有不满意，还有鼓励和支持，等等，多种因素交织其中，很难区分孰轻孰重；但是，我想，大股东最直接最根本的动机应该是：洋河你遇到困难了，我来帮你。
换而言之，洋河这样的利税大户，就是当地政府的“亲生儿子”，当地政府决不会坐视不管事实上，王守兵作为外部进来的新鲜血液，也许会给企业的经营带来新的视角和冲击，但起决定作用的，还在洋河自身，因为洋河已经是一个相对成熟、颇具规模的企业，洋河遇到的困难并不是出自内部，主要是外部环境的变化，挑战的是其调整和应对能力因此，短期内，王守兵能做的有限，长期看，有利于洋河管理层的梯队建设此时，张雨柏经过一年时间的过渡，正好可以专职担任董事长职务，更加聚焦于企业的战略和发展方向2013 年股东大会上，张雨柏对 “梦之蓝”价格有一番论述：梦之蓝价格未下调，亦无下调计划一方面洋河的产品线长，每个价位层次都有对应的产品，另一方面降价会伤害品牌力，降价容易涨价难梦之蓝目前与一线品牌尚有差距，需要进一步补充品牌力，不降价说不定是个千载难逢的机会个人以为，从中可以看出他作为一位成熟企业家的智慧外部环境变化时，行业内企业都会面临程度不一的问题，不存在永远不需要面对问题的企业，关键是企业如何面对问题，又如何解决问题解决问题的过程，就是企业发展的过程作为投资者，对洋河的人事变动，可以关注和进一步观察，但没有必要急于下定论，毕竟事物的发生和发展有多种原因与可能性，关键性的因素未变，而且恰逢行业调整期，那就多一些耐心吧。
二、营销平台之红酒业务：品类化战略在营销平台上尝试红酒业务，应该是洋河的既定战略但由于行业“危机”的到来，红酒业务成了洋河在危机中采取的一系列措施中的一部分洋河的策略是积极主动的，同时又是谨慎的在 5 月 17 日的股东大会上，副总裁丛学年说过，红酒业务主要是团购，目前盈利了个人以为，如果主推终端零售方式，在目前行业普遍不景气的状况下，效果如何，需要打问号，所幸洋河并没有逆风而上，这也体现了洋河谨慎、务实和理性的一面以我粗浅的对于市场推广的认知，从逻辑上讲，一款产品在起步阶段，应该有重点有目标针对性突破，进而获得口碑上的传播，然后才是终端零售，从团购开始做红酒，适时推进，是个合适的策略1、白酒红酒的兼容性由于红酒区别于白酒的特性，红酒的存储、运输、品鉴等需要专业的知识、专门的设备和人员，这些是原来的经销商不具有的，需要洋河进行投入，提供培训和设备这些是技术层面的问题，主要要求企业的执行力，这是洋河的强项对比洋河和张裕的财务数据，发现白酒的净利润率比红酒高如果营销平台上确实存在红酒白酒不兼容的问题，从逻辑上讲，最大的可能就是净利润率的下降，可能会导致净利润的下降，即便是营业收入略有上升目前很难得到这方面的资料和数据，个人以为，在营销平台上，最首要的问题是，卖不卖得动？只要有市场，其他的问题都是次要的。
从企业定位来说，白酒是主打产品，贡献了营收和净利润的绝大部分，红酒要增加份额，战略上不应该以牺牲白酒的增长为代价换取红酒业务的发展，不能为了增长而增长1）通过营销平台寻找和发现红酒消费的固有空间对于有红酒消费需求的目标客户，通过营销平台的粘性和较强的资源控制力，使得这部分客户转化为洋河的红酒客户2）是否应该追求差异化的定位？洋河本来就是从“绵柔”的差异化战略起步的，若对白酒红酒进行内部的差异化定位也是很具操作性的安排白酒与国人的饮食习惯是联系在一起的，找得到太多的理由进行白酒消费，红酒则不然，因此可以突出其功能性需求：比如保健、养生的概念3）市场的培育是个长期的、综合性的过程需要进一步学习2、红酒业务难以上规模虽然在第 1 点中简单作了分析，而且洋河确实有很好的营销平台，但是我短期乃至中期内不太看好洋河的葡萄酒业务，长期没法判断理由是：（1）中国人饮用葡萄酒的传统和基础，以及市场对葡萄酒的接受程度，不能跟白酒相比这是天生的基因问题2）除了国产葡萄酒，进口葡萄酒品牌众多，规模不大，竞争激烈，集中度低大家都在做进口葡萄酒，酒的产地、品牌选择见仁见智，而普通消费者不太有明确的品牌概念，大家可以说都站在同一起跑线上，跟白酒相比，红酒更加趋向同质化竞争，有平台者能占据一定的先机，但洋河无独特优势。
是否可以这样看：做白酒，主要是跟传统竞争，由于白酒的悠久历史，使得白酒的竞争者格局大体确定；而做进口葡萄酒，主要是资本的竞争，竞争者或潜在竞争者的范围要大得多3）洋河做葡萄酒，盈利应该不成问题，但要想成为其利润增长极中的主力之一，非常困难，原因主要在于上述两点对于洋河这样销售收入达到 200 亿级别的企业来说，红酒业务做不上规模、不能放量的话，意义不大如果洋河将来通过实施并购，拥有自己的葡萄酒生产基地，用振兴洋河的方法做大红酒，理论上是可能的，但是太遥远，目前无法判断4）白酒现在正处于行业低潮期，虽然白酒增长急遽放缓，但是洋河在白酒上的潜力并未完全释放，推动洋河走出困局的一定还是白酒，白酒一直都会是洋河的主业因此，洋河的工作重心，将继续放在白酒上目前洋河已经进入发展的第二阶段，从清晰但单一的蓝色经典产品线，向多产品线转型和发力：双沟酒系列，苏酒系列，中华老字号系列等等从战略上讲，洋河一定是重点推白酒，相机推红酒3、从洋河做红酒，似乎可以看出其品类化战略：红酒只是一个初步的尝试，是为下一步的品类化战略积累经验随着企业的体量逐渐增大，将来白酒业务的边际收益率会逐渐下降，到一定水平后呈自然稳定状态；拓展和丰富同一品类中其他产品，可以提高洋河的边际收益率。
因此，把营销平台打造成真正的品类化平台，经营白酒、红酒、甚至食品类产品，可能是洋河将来的方向虽然尚远，但是会一点一滴浮。