长春长春 WANDA 广场运营管理体系改进广场运营管理体系改进1.1 长春万达广场简介 长春万达广场成立于 2002 年 8 月，广场位于长春市最繁华的西安大路与重 庆路交汇处，与香格里拉大饭店和卓展购物中心隔街相对，占地面积 1.4 万平方 米，建筑面积 5.7 万平方米，于 2003 年 1 月 16 日开业长春万达广场是万达集 团进军商业地产的第一个项目，开创了万达集团乃至全国商业地产领域的先河 广场分为地上四层和地下一层，地上一层是产权式商铺，分为外铺和内铺， 全部销售给不同的业主；外铺多数是业主自营或自行对外出租，品牌进行过几 次调整，目前首层外铺为必胜客餐厅、肯德基、IDO 钻石、好利来西点、罗蒙 服饰、雅戈尔服饰旗舰店、真维斯、哥弟女装、爱世克私休闲运动、菲利浦手 机专卖、阿满食品、中国电信、交通银行、恩曼琳女装等 26 家国际国内知名品 牌专卖店刚开业的时候，内场经营状况相当不理想，100 家商铺只有不到 30 家商铺开业，且经营效益很差；曾尝试过特卖、联营扣点的方式，但均不见太 大起色，业主为此多次闹事万达集团站在对业主高度负责的角度，拿出巨资 接受业主委托，统一对外招租，内场最初统一租赁给哈尔滨申格体育经运营动、 休闲服饰系列。
但由于受到当地代理商的大力封杀，经营状况也是举步维艰， 最终只能被调整出局；经过艰难的谈判，引进了家电行业知名品牌苏宁电器、 当地著名餐饮品牌东方火锅和食间牛排分区经营，目前的经营状况非常好；二、 三层是居世界零售业 500 强之首的沃尔玛购物广场、苏宁电器；四层最初引进 的是红星·美凯龙家具城，由于地处市中心，不太适合家具类销售，所以经营 极为惨淡，只维持了不到半年时间就撤出了万达广场；空置了一段时间后，引 进了万达国际五星级电影城、神采飞扬电玩游乐园和以高端定位的中筝集团光 明艺术学校，使整个长春万达广场的业态组合比较完善，经营状况也非常良好； 地下一层为 177 个停车位的大型停车场，由于刚投入使用时，很多功能设施还不完善，所 以最初时免费开放陆续升级改造，从停车环境、收费系统、服务 质量、标识指引等各方面都有很大的提升，停车费也从以前的 2 元、3 元提高到 了现在的 5 元，而且取消了所有年存卡，但停车场仍然十分的火爆 由于是万达集团进军商业地产的第一个项目，根本没有任何的成功经验可 以借鉴，只能靠自身的不断摸索，其间经历了太多的挫折与考验长春万达广 场从前期的规划设计、工程施工、业态布局、招商管理、运营管理方面存在很 多的先天不足；导致整体运营管理存在很多的不足；但长春万达广场紧跟现代 商业发展趋势，不断学习总结国内外先进的经营理念和运作方式，形成了符合 自身特征独特的经营优势，并于 2006 年成功通过了法国 BVQI 国际权威认证公 司 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001 三体系认证。
在 7 年经营历程中，长春万达广场已成为集购物、休闲、娱乐、教育、餐 饮于一体，商业氛围、文化氛围浓厚的“一站式购物广场” 1.2 长春万达广场项目运营管理的渊源 大连万达集团从 1989 年从事住宅房地产开发，从 2002 年开始进行订单式房地 产开发，即商业地产开发的雏型吹响了进军商业地产的号角，也开创了全国商业地产的 先河 长春万达广场于 2003 年 1 月 16 日开业，首层是出售式产权商铺，有 100 多位业 主二、三、四层是自有产权；二、三层大部分面积是世界五百强之首的沃尔 玛超市，其余面积是国内电器业巨头-苏宁电器，四层当时引进的是红星美·凯龙家具；收取主力店的租金物业费，主力店本身都有自己的管理团队万达广 场只负责公共区域的保安、保洁、设施设备的维修保养；最初其实属于商业物 业管理由于是第一个商业地产项目，没有任何成功的运营模式和经验借鉴， 只能摸着石头过河当时的管理定位单一“单纯的物业管理” ；对外是三不原 则， “不统一招商、不统一收银、不统一管理” 商业地产成功的运营管理要必须以下几个方面的协调和统一，招商管理方面 的统一，即要求我们要立足长远、营销方面也要求进行统一，主要是在广告宣 传方面、同时还要求服务监督和物业管理方面的协调和统一。
每一个成功的购 物中心，都以一个真正 MALL 的理念来运营，必定遵循购物中心的特点广州天 河城能成为中国第一个赚钱的 MALL，其成功运营就是很好的例子，除了选址成 功外，最重要的就是遵循购物中心的特点，开发商自营了主力百货———天贸 南大-天河百货，且做到了“四个”统一 “四个”统一的好处是便于解决规划 设计和招商的难题，并且能够提高非主力店的租金收入 最初的长春万达广场，运营管理方面从理论到实际操作都存在很多的不足； 业主自行招商，由于多数业主属于投资性客户，不具备自行经营或招商的能力， 导致开业初期商铺空置率相当高业主高价购买的商铺，收益率没有保障，自 然双方的矛盾不断激化业主通过诉讼、到广场集中闹事等手段，干扰了广场 的正常运营整个广场的经营状况非常不理想，在 04 年爆发了最大规模的冲突 有近 20 名业主爬到广场的楼面，在上面扯横幅，攻击政府、法院、万达集团， 僵持了近二天的时间，最终政府出面，双方沟通后矛盾暂时得以缓解从法理 上讲，投资商铺的风险是很大的，作为投资者应该承担相应的风险，从产权商 铺的各个官司来看，最终都是万达集团胜诉但万达集团本着高度负责的态度， 迅速调整管理思路，增强招商运营团队的能力，着手研究规范的运营管理体系。
9 同时拿出巨资来补贴业主、做宣传、做扶持，使整个广场逐步走向稳场、旺场 1.3 长春万达广场项目运营管理体系改进的必要性 当前商业地产存在一个普遍的现象，从目前我们国家的商业地产的发展状 况来看，都是传统的房地产投资者和开发商转型到商业地产中来，而且他们是 大量地运用了过去成功的房地产的开发和感觉经验来介入到商业地产的领域； 传统的商业地产的投资和开发商也没有运营市场的变化横向地开发万达集团 以前是开发住宅房地产的公司，02 年筹建长春万达广场的时候，就是用住宅房地产的开发管理经验来建设管理长春万达广场；导致长春万达广场几乎是原地 踏步，10 年前是这个价格，10 年后价格变化不大主要原因当然是由于第一个 商业地产项目，采取的是产权商铺销售的形式，业主分散，难以有效的统一管 理，加之没有一整套的运营管理体系 没有商业地产运营管理系统的物业和经营者的体系是一个单项循环的体 系用投资的经验来取代了商业运营的经营，在开发过程中通常都知道建筑设 计的重要性，但是不知道投资规划及运营管理的重要性万达开发住宅小区是 很有经验的，小区物业管理在全国也是很知名的，但刚开始做商业地产运营管 理经验不足。
刚开始请的一些高层管理者，大多数都是住宅房地产或纯商场出 身，缺乏对全新业态-商业综合体购物广场全局操盘的经验即便是他们做过一 些商场，但是整体的大型购物广场场的操作是不行的；又或者他们富有大型操 作的概念，但是缺乏业态的时操，他们更注重佣金的回报招商团队进来了， 租户和商家进来了，没有人管，租户缺乏了商业定位的前提，有的时候形成了 一个恶性的竞争，甚至会出现恶性地低价的竞争长春万达广场最初的高层管 理者都犯了这样的错误；最初的管理只管物业，没有管商机，只知道卫生、保 安、水电、清洁的运作，不知道整体营销推广的运作，没有系统的运营管理体 系 商业地产是一个商业运营管理和房地产开发的复合模式有的项目运营时间 相对比较长，投资的资金比较大，行业的要求比较复杂；投资高，风险也高，10 回报也高商业地产的趋势、载体还是物业地产的本身，但是核心是商业运营 管理的综合体系前文提到过商业地产项目的运营管理做到四个方面的统一： 招商管理方面的统一、营销方面统一、服务监督和物业管理方面的协调和统一 长春万达广场最初的时候只是做到了统一的物业管理，其他三个方面欠缺很多 从统一招商管理的角度来讲，尽管运营管理在项目管理中有着非常重要的作用。
他直接决定着项目的成功与否，然而，在运营管理进行前，要保证项目顺利的 进行和发展，则要求我们必段要做好前期的准备，首先要对市场做一个科学的 分析，并对项目的规划选址及长期的目标进行总的规划，以利于后期工作的顺 利进行，因此，我们可以这样说，他构成了商业项目成功的一个最关键的因素 长春万达广场的项目选址非常成功，项目位于长春市最繁华的商业、政治、经 济、金融中心，但由于是第一个项目，缺乏前瞻性的规划设计，招商品类的引 进、业态的布局也非常不科学最初主力店是统一洽谈的，首层商铺不统一招 商，由业主自行招商当时引进的主力店沃尔玛、苏宁电器、红星·美凯龙家 具城从业态上来讲，沃尔玛、苏宁电器的引进是成功的，但红星·美凯龙的 引进是极大的失误；在城市中心根本不适合家具城的存在，维持不到半年的惨 淡撤出验证了这个道理由于首层商铺业主自行招商，引进的业态及布局不够 合理，经营业绩差也就是情理之中的了；这也是前期长春万达广场运营管理不 系统的重要原因之一从统一营销推广的角度来讲，最初的长春万达广场做得 更加不理想由于引进的主力店有各自的管理团队，有各自的营销模式，加之 首层商铺是业主自行招商经营的，商户的营销意识参差不齐；长春万达广场前 几年根本谈不上统一营销；统一的服务保障也更加的不理想；导致长春万达广 场的运营管理工作相对滞后，品牌的影响力也大受影响。
商业地产的运营管理有别于其他的运营管理，商业地产不是看现在的，更 多的是看物业的增值还有自身品牌的增值商业地产的运营管理更像是一个团 体的角色，一个人的单杠好不行，有一个项目你糟糕了，你整体的金牌就不见了，单项的能力和全能的组合是一样重要的，要保障整体能力，才可以拿到团 体的金牌商业地产的运营管理既强调执行力也强调应变力，很多人说执行力很重要，有 的时候说商业地产执行力是非常重要的但是做执行力也不行，要 有应变力要知道这个变化来了，要想好办法来应对，以最终实现商业地产运 营的终极目标—保值增值针对商业地产运营管理，要从出租商铺转化为出租 商机，因为商铺的出租是有价的，但是商机的出租是无价的能够把使用价值 增加一个附加值，商业地产运营的品牌就建起来了 商业地产运营的核心体系分为三个阶段，第一个是商业规划阶段，第二个 是开发选商阶段，第三个是推广运营的阶段三个阶段都比较重要但最重要 的是第一阶段和第三个阶段的关联性和执行的状况，中间的招商和选商这个阶 段，在概念里面是微乎其微的，当然也不是不重要如果第一个阶段做得工作 足，第三个工作做得好，中间是水到渠成，不用过多考虑的但由于长春重庆 路万达广场是万达集团的第一个商业项目，从前期的商业规划方面存在很多的 先天不足，在最初的招商时候，虽然有全球五百强之首的沃尔玛加入，但其他 商家的选择也不合理，加之对商业地产运营管理的认识上就存在不足。
实际管 理效果上也不理想，商场的客流很少、商家的销售额很低，顾客的满意度也不 高综上所述，长春万达广场的运营管理体系改进是势在必行的第 2 章长春万达广场项目运营管理现状与问题分析 2.1 长春万达广场项目运营管理的现状 长春万达广场的项目运营管理团队有 60 人左右，分为运营部、物管部、工 程部、行政部及财务部运营部的主要职能是负责整个广场的招商、企划、运 营管理长春万达广场是第一个商业地产项目，从前期的规划、设计、工程建 设、招商策略、运营管理都不是很系统长春万达广场最初的规划设计没有观 光电梯、广场内的人流动线设计也不合理，去沃尔玛超市的扶梯未在广场中央， 在靠近门的一侧沃尔玛是全球企业五百强之首，其品牌号召力自然非同一般， 从开业之初，沃尔玛经营就相当的好，客流非常大，尤其是周末但由于电梯 设计不合理，对整个广场的客流未形成有效的互动沃尔玛的卸货平台设计在 了小重庆路一侧的 2 个商铺中间，由于卸货车次频繁、产生的垃圾较多、此区域 常年环境极差，严重影响了周边业主商铺的经营及顾客的行走，对广场的整体 。