面试BCG心得：猜谜的过程更重要如果说，Intel公司理想的软件工程师是硬朗、实在，带点学术气息的，那么BCG需要的助理咨询顾问就是成熟、理性、有商业头脑的人他至少要具备三项素质：极强的分析能力、出色的商业敏感性及良好的职业气质 在众多的大型咨询公司中，BCG的案例面试颇具代表性面试共分3轮，全部用英文进行第一轮称为Pretalk，一般为5～10分钟左右，面试官会跟你随便聊聊，包括自我介绍等，目的是考察应聘者的英文能力、沟通能力，以及给人的整体印象；第二、三轮均为案例面试，每一轮的时间为45分钟左右，分别会有一位面试官提出一个商业案例，要求应聘者加以分析，给出解决问题的方案 应聘心得 案例面试是咨询公司在招聘时经常采用的形式假如把分析案例、得出结论的过程比作猜谜语，那么寻找谜底的方法、思路远比谜底本身更重要面试官提出一个案例之后，你首先要做的是有秩序、有逻辑地向对方提问，通过提问获取更多信息，再进行一步步的逻辑推理，使自己逐渐接近“谜底”提问的原则可以归结为“自顶向下”，即先了解最重要、最全局的信息，然后将粗线条的信息不断深入、细化在这个过程中，除了充分运用逻辑推理能力外，尤其要不断与面试官沟通，并注意察言观色。
有时候，从面试官的反应、表情变化中也能揣摩出自己的分析是否偏离了正确的方向 案例面试的压力比较大，建议之前多做几次模拟面试，熟悉面试流程假如未能在规定的时间里得出结论，也不必过于紧张，关键要在分析的过程中注重逻辑性，切忌思维混乱 还有一点需要引起注意：参加BCG的每一轮面试前，你都会拿到一张小卡片，上面写着这一轮面试官的个人信息这些内容一定要仔细看，倘若在面试中能不失时机地提到面试官的一些值得骄傲的经历，说不定能为给自己加分不少哦！（薛亚芳）案例面世真题7: 进入BCG的2轮面试首先感谢jialiang，为我们提供了真题，也恭喜他拿到了bcg的offer 下面就是具体的面试经过： BCG案例面试（第一轮） 时间：2004.11.20 9:00-10:30 AM 地点：中区广场21楼 第一个案例，Franklyn Q: 我们有一个客户是国内的TV厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因 A: 我想确认一下，是TV制造商吗？ Q: 对 A: 请问他们的Revenue构成是怎么样的？有哪些product line？ Q: 分为四部分：传统(80%)，液晶(10%)，背投5%，数字电视5% A: 哪些product line在下降？ Q: 传统 A: 看来问题主要出在这个产品线上。
请问市场的总销售额有什么变化吗？ Q: 总销售额基本不变但价格降低，容量增加 A: 那么公司的市场份额是不是就在下降？ Q: 是的 A: 请问我们的竞争者状况如何？比如是否有新的进入者？或者主要竞争者的市场份额在上升？ Q: 新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了 A: 我想从product，marketing，channel，customer service等几个方面做一下分析并同我们的竞争者做一些比较 …….（略去中间大段无谓的问题） Q: 其实，这些方面都没太大变化 A: ……请问竞争对手的价格有什么变化吗？ Q: 竞争对手价格下降了30% A: 那我们的价格呢？ Q: 基本没变 A: SOGA……（时间已经没有了） 第二个案例，Rachel Lee Q: 我们的客户是一家美国的黄页提供商最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请你给一些建议 A: 好我能否先了解一下这个行业的特点吗？比如他们的商业模式是怎样的？如何赚钱？ Q: 问的好你觉得他们应该是怎样赚钱的呢？ A: …我好像从来没有买过黄页，ms都是赠阅的因此我想销售收入不会占主要部分更多的应该是靠广告和列出费用(listing fee)。
Q: 没错 A: 那么我想问一下这三者所占Revenue的比例是多少？ Q: 你指中国还是美国？ A: Both Q: 在中国，广告20%, listing fee 70%, 销售10%；在美国，广告80%，listing fee 10%，销售10% A: 看来中美两国的差异真大啊…… Q: （汗ing） A: 我对这个行业不太熟悉请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么？ Q: 你认为呢？ A: （汗我觉得首先是database，即数据量的大小还有sales/marketing，corperation/cost, brand等等 Q: 说的对 A: 好，那么让我们系统地分析一下吧我打算从市场，竞争者情况，以及我们的client与竞争者的对比上分析是否应该进入中国市场首先我想问一下市场的总量和增长率 Q: 中国市场的总量是100M USD，年增长率是60%美国市场总量1000M USD，年增长率5% A: 那么中国市场的增长绝对值是60M，美国是50M从绝对值上讲也差别不大么 Q: （这都给你看出来了 A: 中国市场目前有哪些竞争者？ Q: 一共有4家，最大的一家有60%的市场份额，其余三家各有10%~20%的份额。
最大的那家主要是在中国的南方市场 A: 对于customer，他们有哪些需求呢？ Q: 你认为customer会有哪些？ A: 个人经验来看，主要应该是service company因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般都在需要寻找特定信息的时候才会用 Q: 你的分析很有道理那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢？ A: 如果我说的话，首先看发行量喽这点上我们肯定吃亏的 Q: 那如何克服？ A: 刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络把发行量搞上去 Q: 嗯不错的建议对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的？ A: ……（分析了半天没分析出来我怎么知道美国人到底怎么想的？） BCG final 时间：2004.11.26 下午4:30-6:00 地点：中区广场 路上堵车，到了公司居然正好四点半，晕倒其余三个和我同一时间的面试者已经早早等在那里了Joanna还是这么客气，笑容满面地迎接我的到来，然后笑眯眯地告诉我今天我运气特别好，有一个partner给我面试我赶紧说是因为我人品好 第一个案例，Jim Jim: 我们的客户是一家美国非常成功的MRO Distributor。
MRO是指Maintenance, Repair, Operation他们主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都卖他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？如何进入？你可以先想一下 Me: ……（装作若有所思状沉默了2分钟）我想先澄清一下问题（……重复了一遍问题，拖延时间） 对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下Market Attractiveness，然后分析一下竞争状况，再对比一下中国和美国的市场差异，然后看看sourcing和distribution的可行性，最后分析一下cost至于第二个问题，我会想办法寻找一个合适在中国使用的business model 首先，我想问一下客户在美国的商业模式他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么不直接从供货商那里购买呢？ J: 你说为什么？ M: （晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的bargain power比较大，从供货商那里能拿到更低的价钱，然后是他们的distribution cost比较低，因为可以consolidate各类商品。
J: 其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全他们有非常多的catalog，都放在网上可以让工厂采购员随意挑选 M: 有道理好，那让我们再来看看市场的大小吧中国市场有多大呢？ J: 制造业的产值共有700 billion USD，MRO distributor一般占其中的1%~2% M: 那么就是7~14 billion USD那么它的年增长率是多少？ J: 你说呢？ M: 中国的GDP增长保持在8% ~ 10%左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平因此这是一个快速增长的行业 J: 对 M: 再来看看市场的竞争状况这个市场的竞争是否激烈呢？ J: 你说呢？ M: ……我不太熟悉如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据不过我感觉由于中国市场的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场…… J: 事实上，中国上已经有数以万计的公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司因为需要的资本不是很高，进入门槛非常低 M: 嗯……这说明两点：1行业的利润率margin很低 2行业很分散，具有潜在的机遇 对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高margin。
提高margin的方法有两种，一是提高revenue，二是降低cost提高revenue可以通过差异化竞争来实现考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式降低成本则是靠consolidate purchasing和consolidate distribution来实现通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本 J: 很好那么进入中国的商业模式应该采用什么呢？ M: 您指的是什么样的模式？ J: 比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司？ M: 显然应该合资或者并购本地公司因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本 J: 嗯假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗？ M: 第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户比较集中的地区然后是寻找本地合作者，要看他们的经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。
最后是要整合他们的资源，比如建立一个统一的平台把他们原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势 J: 好，这个案例就分析到这儿吧 第二个案例，Vincent Vincent: 我们来做一个非常小的案例我们的客户是国内一家移动运营商他们现在有这样的促销方式：签订一个2年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴商的成本方面又投入很大，风险很高因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素？ Me: 我会从外部和内部两方面考虑首先从外部讲，考虑consumer和competitor定的价格要符合consumer的心理预期，让他们愿意购买同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本质的区别，而区别仅仅在于价格。