page,*,4S,店经营管理,zhangqiang2008,page,1,4S,店经营管理,主讲：张强,page,2,培训目标及日程,通过本次培训，学员将能够：,理解如何成为一名高效率的管理人员；,了解企业经营过程中必须要掌握的基础财务报表和分析工具；,掌握如何利用专业流程和工具制订经销商的营运计划；,本次培训共包括以下几个日程：,汽车经销商总经理的经营之道,营运计划设计流程,练习设计自己公司的营运计划,page,3,第一部分,汽车经销商总经理的经营之道,page,4,总经理的职责,人,有效领导,竞争力团队,物,厂房,机械设备,运营资金,事,营运计划,利润,品牌,商务政策,流程,CSI,预算,人,物,事,page,5,总经理的职责,职位说明书范例,1,根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、,经营方针和经营形式，经董事会或集团公司确定后组织实施；,主持公司的基本团队建设、规范内部管理；,拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；,审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责挂钩,办法并组织实施；,审核签发以公司名义发出的文件；,召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开,行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；,主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；,向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；,处理公司重大突发事件；,推进公司企业文化的建设工作。
page,6,总经理的职责,职位说明书范例,2,支持厂商公司的使命、价值观和指导原则,建立一个积极的工作环境和商业文化氛围,制订经销商和各部门的战略和目标,为实现战略和目标制订计划,为执行计划提供资源,学习和使用新技术,有效的授权,激励,监督、评估和奖励员工,管理和完善流程及营运,团队激励,为经销商员工树立正面的榜样,与他人共同协作完成经销商目标,为质量和成长努力,注重顾客服务和客户满意度,有效地运用和促进厂商、经销商和汽车的品牌形象,page,7,给总经理的,10,条经营建议,人都会犯错误,如果您希望他人尽善尽美您就会感到不满足，如果您希望自己十全十美，那么您就会感到失望；,您不能每件事都亲历亲为,学会授权、分清优先度，不要过分关心细节；,不要试图当一个法官,当您的员工在一些小事上有不同观点时，就让他们抛硬币决定吧；,如果您的员工总需要您像一只鹰一样盯着他们，不要浪费时间在这上面,如果真是如此，只能说明您选择了不合适的员工；,您的员工在他的工作范围内是专家，而您不是,如果您有时对他们工作的细节不是特别清楚的话，不要感到气馁；,当下属工作不力时，直接告诉他,具体告知哪些事情没做，哪些事情没做好，哪些方面需要改进，并明确表明你对他的期望；,不要和下属讨论内部机密的事情；,不要等到最后一刻才将工作分配给员工,这将给他们带来压力，而且不能保证工作质量；,接受和鼓励关于您的业绩的反馈意见以期改进；,允许您的员工在您需要的时候给您帮助。
page,8,有效领导人的定位,领导人的角色,专业性,管理人,以人为本,策略制定人,随时面对挑战与改变,领导人的成功要件,提出策略及愿景,好的沟通能力,组建高效竞争团队,领导人的本质,持续追求卓越,倾听的能力,愿意承担风险,发展个人潜质,个人魅力及活力,自信,财务及数字管理,管理与激励下属,如何制定目标,自我评估,准求卓越与竞争力,page,9,旗云部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,瑞虎部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,A5,部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,瑞麒部,销售经理,销售,顾问,销售,计划员,销售副总,品牌,经理,信息员,培训,讲师,网络,经理,服务副总,服务组织架构详见,服务运营手册,总经理,综合管理员,财务总监,行政总监,会计,出纳员,人事管理员,档案管理员,客服,经理,大客户,经理,客服,专员,page,10,组织扩大的考虑因素,整体目标及品牌（新点）所占比例,厂商的要求,vs,服务部的配置,成本及效益（新点未来成长性）,位置及市场与竞争品牌分析,公司登记的变动,二级网点的布建,储备主管的成熟度,管理幅度,vs,决策效率,员工激励效果,横向沟通机制,内控审计能力,page11,经销商团,队,队建设,团队建设,流,流程,制定明确,的工作职责,招聘合,格的,员工,雇佣有,生产力,的员工,创造一,个,“,好,”,的,工作环境,薪酬及,激励计划,提供有,意义的,反馈,员工协作,共同决策,共同的目标,+,=,page12,经销商团,队,队建设,让员工感,到,到您对他,的,的感激之,情,情,激励员工,培养员工,忠,忠诚度,小组联系,：,：薪酬计,划,划,请制订一,个,个有效的,薪,薪酬、福,利,利计划，,以,以吸引和,留,留住有价,值,值的、生,产,产力的员,工,工。
Recognition,激励认可,Base,Salary,底薪,Incentives,奖金,Commission,提成,Benefits,福利,Peformance,Bonus,业绩津贴,薪酬制度,基,基本结构,page13,第二部分,营运计划,设,设计流程,page14,6SIGMA,与经营之,道,道,制定优先顺序,建立全心投入的团队,愿景,执行方案,提出改进方案,将问题具体化,Six Sigma,page15,营运计划,设,设计标准,流,流程,分析现况,确认问题,制定优先,顺序,设立目标,行动方案,差异分析,vs,追踪管理,设计思路,：,：,分析过去,把握现在,创造未来,成功关键,：,：,了解您的,顾,顾客,了解您的,产,产品,了解您的,竞,竞争对手,page16,分析现况,请在以下,三,三张图表,中,中标出您,目,目前所处,的,的位置：,冲,稳,困,产品,团队,数量,利润,page17,主要营运,指,指标,主要营运,指,指标,即我们通,常,常所说的,KPI(Key Performance Indicator),，它可以,帮助经销,商,商管理者,了,了解：,过去实际,经,经营状况,未来目标,的,的设定,差异分析,与,与改进的,目,目标,反映时间,：,：每月度,、,、季度、,年,年度。
当,当然也可,反,反映每周,及,及当日）,经销商的,主,主要营运,指,指标（,KPI,）包括：,营运资金,（,（,WorkingCapital,）,销售组合,及,及单车加,权,权毛利,零件及服,务,务毛利率,及,及毛利额,管理费用,零服吸收,率,率（,P&SABSORPTION,）,每台变动,毛,毛利（,PerUnit VariableGross,）,损益平衡,台,台数（保,本,本台数）,（,（,B/EUnit,）,投资报酬,率,率（）,page18,基础财务,报,报表,损益表,销售额,XXXX,减销售成,本,本,期初存货,XXXX,采购,XXXX,期末存货,(,XXXX,）,人工费用,XXXX,总销售成,本,本,XXXX,毛利,XXXX,管理费用,XXXX,税前利润,XXXX,名词解释,固定成本,：,：,可变成本,：,：,损益表结,构,构,page19,基础财务,报,报表,损益表,时间,亏损,现在要支付企业一般的管理费用,不连贯点,总成本,利润,提供更多的折扣,$s,page20,基础财务,报,报表,资产负债,表,表,流动资产,存货,半成品,WIP,应收款项,现金,预付款,固定资产,土地,/,建筑物,厂房,/,机器,家具,/,设备,车辆,无形资产,流动负债,短期借款,应付款项,税金,应记项目,长期负债,长期借款,抵押贷款,股东权益,股本资金,保留盈余,资本公积,金,金,资产,负债,资产负债,表,表的基本,结,结构,page21,长期负债,抵押贷款,长期贷款,基础财务,报,报表,资产负债,表,表,股东资本,股本,保留盈余,当年利润,固定资产,土地和建,筑,筑,工厂和机,器,器,设备和配,套,套设备,公司车辆,营运资金,流动资产,流动负债,=,营运资金,流动负债,银行透支,商业贷款,增值税,应记项目,短期贷款,流动资产,新车库存,二手车库,存,存,零件库存,半成品,预付款,现金,注：,流动负债,资,资助流动,资,资产的实,际,际比例,page22,基础财务,报,报表,现金流量,表,表,提供的信,息,息,期初现金,（,（银行）,的,的状况,一定时期,收,收到的现,金,金（存到,银,银行账户,里,里的现金,）,）,同时期的,付,付款情况,（,（签出的,支,支票、固,定,定订单的,付,付费、直,接,接借出的,款,款项）,期末现金,（,（银行）,的,的状况,财务会计,vs,管理会计,财务科目,管理科目,每年做一,次,次,审计完成,后,后产生,法律规定,的,的格式和,内,内容,需要被仔,细,细检查和,认,认证,公开纪录,每月或每,季,季度做一,次,次,阶段结束,后,后立即产,生,生,按适合自,己,己的方式,制,制定格式,和,和内容,只用于预,估,估,只供内部,使,使用,尽法律义,务,务,帮助管理,page23,管理层报,告,告指标定,义,义,管理费用,总,总计（,Total overheadexpenses,）,=,公司整体,费,费用,变动费用,零服吸收,率,率,（,Parts&service absorption,）,=P&S,总毛利,管理费用,总,总计,营业净成,本,本,（,Netoperatingcost,）,=,管理费用,零服总毛,利,利,每台变动,毛,毛利,=,（车辆毛,利,利,变动费用,）,）,/,台数,损益平衡,台,台数,（,B-EVolume,）,=,营业净成,本,本,每台变动,毛,毛利,page24,客户满意,度,度,顾客满意,度,度是所有,员,员工在任,何,何时候倾,其,其所能对,顾,顾客提供,最,最高标准,服,服务的承,诺,诺；,一般来讲，,一,一个不满意,的,的顾客会将,他,他不愉快的,经,经历告诉其,他,他另外,26,个人。
满意的顾客,会,会购买更多,的,的产品和服,务,务,满意的顾客,会,会免费打广,告,告,满意的顾客,会,会回头再购,买,买,满意的顾客,不,不太注重价,格,格,满意的顾客,会,会推荐别人,来,来购买,客户满意度,与,与客户忠诚,度,度,满意的顾客,成为忠诚顾,客,客,增加销量,减少成本,利润,我们非奇瑞,车,车不卖！,page25,客户满意度,调,调查,客户满意度,调,调查可以帮,助,助经销商：,监督经销商,的,的流程和标,准,准,指导员工达,到,到或超越顾,客,客的期望值,分析和改进,业,业绩,售后服务部,的,的客户满意,度,度分数有可,能,能会影响销,售,售部的客户,满,满意度分数,，,，反之亦然,与经销商其,它,它部门的沟,通,通将有助于,您,您提高您的,客,客户满意度,和,和客户满意,度,度得分课堂练习：,客,客户满意度,调,调查运用,运用客户满,度,度调查报告,识,识别影响顾,客,客满意度的,主,主要问题并,找,找出潜在原,因,因page26,销售组合及,单,单车加权毛,利,利,经销商基本,销,销售组合：,新车,25%,分期,&,保险,10%80-90%50-60%,二手车,20%,零件,20%,服务,25%,10-20%,40-50%,第一年,第二年,page27,损益平衡台,数,数,案例一,案例二,案例三,公司整体费用,100,100,100,P&S,零服总毛利,20,60,100,新车部门分担,80,40,0,单车加权毛利,0.4,0.4,0.4,损益平衡台数,200,100,0,零服吸收率,20%,60%,100%,损益平衡台,数,数可以帮助,经,经销商总经,理,理了解：,目,目前的定位,毛,毛利与费用,的,的均衡点,及,及时信息,及,及时反应,page28,新车部及零,服,服部,KPI,新车部,KPI,经营分析,每台车让利,每台车返利,每台车,F&I,（保险佣金,）,）,每台车变动,费,费用,每台车变动,毛,毛利,每台车广告,/,促销费用,每台车利息,支,支出,每位业务人,员,员贡献。