新版万达工作法读后感汇编 万达工作法读后感 篇一：万达工作法读后感 《万达工作法》读后感 从万达广场到万达影院，这是我一开始对万达的认知但经过深入的了解，万达集团能扩展的如此之快，与它的制度和工作模式分不开的 从这本万达工作法，我看到的不只是简单的工作方法分享，而是万达成败的经验和独家秘笈虽然我还没有领导和创建公司，但万达工作法的任何细节，对于刚踏入社会工作不久的我来说，都是受益匪浅的 这本手册从以下八个方面介绍，：计划、开会、传播、活动、安监、销项表、执行力、防xxx那么我就针对每个模块说下学到的感受 其一计划，简单的说是严谨，万达的计划严抠历史数据，抠到“发根儿”上，计划一旦确定，改数字比登天还难他做的每一份计划都很严谨，书中举得万达院线的例子，细化到更换几个疝灯，这是一种很好的监督，让大家不敢瞎报数据，如果出现偏差，这样出来的成本具有可控性，更保证了计划的准确性那么在实际工作中可能接触不到庞大的数据计划，但是它告诉我不管制定怎样的计划报告，都要细致、细化 其二开会，万达的执行力是非常有名的，开会也是很有特点的万达每年都要举行数次会议，王健林的工作报告都是手写，这是他认真态度的体现，老板带头没人敢敷衍。
会议每人都有精确的手册和胸牌，上面都有明确的地点、时间等，这督促了员工对于会议的重视，准时开会准时散会，并且每个会议都是有质量的，狠抓落实 其三识人对于我现在的工作来说，这一环也是与我现在的工作息息相关，对于正在逐渐接触的人事管理这个项目，我还略生疏招聘面试是人才引进的第一关，万达的登记表有着很多玄机，从字迹、完整性都可以看出一个人的细节忠实度和服从性其中在简历栏也可以看出这个人工作的连续性和稳定性 其四培训这是任何公司都不能缺少的一环，万达有着很有特色的思维路径，知者为师，大家有一个可以畅所欲言的平台，分享自己的所知，敢说、会说、实说、能说运用集体智慧那么这项也告诉我在工作中，多问、多学、多说，学习他人的长处，展现自己的闪光点 其五做制度万达在作制度的时候都是带着产品观去做，时刻渗透着互联网思维万达具有军事化的管理，现在我的是行政工作，也进行了制度的制定，要 求可能并没有万达那么苛刻，但是也是要注重细节，学习把条例表格化，简单而有效 其六年会万达的年会范例比照春晚，其中的项目不只是娱乐，也是工作总结和报告，从任何方面都可以看出万达集团的严谨 其七活动和销项表企业活动有利于员工的团结和积极性，我发现他们就算是企业活动也很细化，既努力工作也努力的玩。
万达的表格非常清晰明了，项目也很多，这也是值得学习的地方，它的销项表能把不可控变成可控，每个人有事做，每件事有人做 其八执行力和防xxx万达的执行力就是说道做到，算到拿到，这是企业强有力执行文化 通过阅读这本书，让我对工作又有了新的见解，在工作中严谨细致，努力工作加油咯！ 篇二：读万达工作法有感 读万达工作法有感 读万达工作法有感 通过阅读《万达工作法》 这本书使我感受良多，受益匪浅我作为一个普通人，能通过这本书与金融界的领军人物沟通交流，感到是一次十分难得的学习机会 这本《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，我更加清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受到了这种精细的管理，务实的作风和有效的行为方式 从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防xxx、执行力、再到食堂等，面面俱到，熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？ 我从年初进入公司，到现在已经整整四个月了从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找此前听到一则故事在说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。
有些人不尊重规则不仅如此，还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会我们自己的时间怎么也回不来了那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行那靠恩威并施吗？社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，常言道：知者为师对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新侃大山”利用众人智慧解决综合的问题，“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让员工能够对全年的工作任务“心中有树”。
我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！ 生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路最大的自私就是无私，你付出的越多，外界就会回报你越多生活不易，且行且珍惜！ 篇三：万达哲学读后感 万达哲学读后感 一年之计在于春，刚过完春节，在这个万物复苏的时点周总裁推荐了《万达哲学》这本书供我们学习这本书看起来厚，但其实很好读，因为这是王健林先生在各种场合演讲的合集，且这里面有很多内容是王总不断重复提及的，比如万达的核心理念及其演化的三个过程，万达的创新，即企业的三次重要转型，万达文化健全的体系，即思想，制度体系及组织的保障，更重要的是提到了万达强大的执行力及组织保障能力，从字里行间透出着王总的英气和作为军人出身的他那种令行禁止，所向披靡的战斗精神！尽管很多故事反复提及，但想想我们，周总去年7月正式发布的《华胜经营哲学》总结起来也就是那么一页PPT,我想那段话大家也早都烂熟于心，对比万达，才真正理解了"哲学共有"这个词的意义，因为本书中说的所有的故事都是王总哲学在实际工作中的呈现，华胜17年呈现的种种也是周总对经营思考的体现，就凭这就应该用万达与我们的事业对标，不断学习！全书读下来有几句话特别让我xx！ 一、"说到做到" 光看到这句话就让人肃然起敬！想想那么大的万达帝国一定是一个庞大的计划体系，3万多人的企业每个人都有自己的工作模块和工作计划，但万达从不拖延，从事不动产15年，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业不仅是自己开张，连承租的商家也是百分百满场开业！好一个说到做到！这背后就是组织和计划xxx，是项目管理xxx，是节点管控预警及改善机制xxx，是范例的流程xxx。
书中提到万达广场如何选址，万达总结了选址100问，问完了这100个问题就可以确定项目是否开展，这100个问题涵盖了开店选址的全部预案，把各种可能凝聚成了100个问题，事无巨细又具有代表性，这对于企业的复制有着巨大xxx，因为这些问题是前人经验的总结，做到了这100个点也就基本上完成了广场的项目立项对比我们的工作真是汗颜，我们在团队复制的过程中提及最多的就是"好师傅带好徒弟",但哪来那么多的"好师傅",往往都是碰运气，或者是"好师傅"带的徒弟出师单飞后不久就又五花八门了起来这就是没有坚持范例！我们的《运营检核规范》中详细列明了分店在各个流程中应该要做到的关键点，但每次检核分店不是这里差一点就是那里少一块，对比检核的分数，往往业绩好的就分数高，业绩差的那分数基本上就是面子分，其实那套《运营检核规范》就是我们的开店100问，是这么多年沉淀下来的关键点和可能出错的地方，做到了那些规范中的动作，也就保证了整个分店的流程顺畅，可是我们往往以业务忙为由而忘了规范精保也是一样，一整套的规范流程和动作，可以让一个在校学生三个月就出师成为某一品牌的保养专家，我们还有什么理由不去学习，不认真推广？ 二、"算到拿到" 又是一个掷地有声的词！什么是算到拿到？王总说，不动产开发的成本控制是极其困难的，建设一个购物中心，决算比预算超支15%-20%很正常，但万达15年开发超过100个项目，全部做到成本低于预算目标，净利润高于预算目标，这就是万达的特点，算到拿到才叫本事！再对比我们，每年咱们前一年的年尾做预算，后一年都在完成预算，到了年底的时候，完成的不好的分店总会有各种各样的理由去说预算如何如何，实际情况如何如何，看到这里的时候我们还好意思说吗？我们的分店业务再复杂也不过一年一两千万，了不起三千万，但人家万达一个项目就是二三十个亿！这是何等的体量？！人家那个可比我们复杂多了。
说到底还是一个目标是否坚持，关键数据是否按进度，按时间点追踪的问题周总裁在202x年底就提出了华胜的运营价值链，提出了"五大结果，六大管控"指标，同时在这几年的运营过程中总部各中心又分别提出了一些可以量化的小指标，这是都是保障我们可以算到拿到的工具，可是我们往往在实际工作的过程中沉浸在事情中而忘了摸索事情的规律，对于数据不够敏感，对于数据背后的问题缺乏打破砂锅问到底的精神，只关心结果，忽略了很多小数据的过程管 理，当结果呈现的时候就把原因推给了客观理由，不能向内看，没有追究自己的原因我想大家年初的时候都是信心满满的拿到预算的，都在脑子里描绘过达成目标后庆功的画面，能把这个画面变成现实的一定是狠抓细节，狠抓过程，对数据敏感，从数据背后找问题的分店，反之的那些脑子的庆功画面一定成为泡影，长此以往团队没有成就感，领导缺乏价值感，也就成为了"问题店". 三、"在万达不会干，看电脑" 敢说这句话真不容易！大家都知道电脑是刚性的，没有余地，只有0和1的关系，而人是情感的动物，不可能只有0和1.但在万达就是这样，一个复杂的商业地产项目万达根据时间节点的不同分解成了一套套的流程，有着详细的项目手册，并分级授权，总裁看哪些关键节点，副总裁看哪些，总经理看哪些，部门长看哪些都有详细的记载，并有红灯，黄灯的预警机制，在某个节点出现问题时可以及时发现并采取对应的改善措施，确保流程的顺利及结果的保障。
我想那些流程也不外乎就是我们的《十三步接车法》，《报价流程》，《跟踪流程》等等吧，那些项目手册也就是我们一个个总部中心的《操作指南》吧，分级授权和组织保障也就是我们的授权手册和完整的分店组织架构吧，关键节点也就是我们《运营检核规范》中的关键点吧万达有的华胜都有啊，可是为什么不是万达学华胜而是我们学万达呢？这里面更多是执行力吧王总说，人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，在万达，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的！所以万达开发了完整的信息化系统，让系统来评价我们也有啊，可是真正每天坚持制度执行，不带有个人英雄主义，不带有个人情感色彩的分店少啊我们的分店往往说计划赶不上变化，说我的分店有我的特点，我的团队有我团队的个性，真的个性多了，结果就不可控了，就不可复制了，所以万达说不会干看电脑是源于他们对于流程和制度的坚持，光看电脑肯定不行，这背后是对于万达核心管理强大的向心力和执行力！面对这些我们真的应该思考 这本书带给我的感悟太多了，衷心的感谢周总裁推荐给我们阅读，篇幅有限，水平有限，不能一一写明《万达哲学》传递给我们的能量，但读这本书很有"推背感",让我们看到了同是做连锁企业，华胜与万达巨大的差距，要学习，要追赶的还有很多。
本书最后王健林先生说：在万达202x年至202x年五年的时间里，高管平均离职率6.2%,离职的人有相当部分是被万达辞退的这些人80%是在一年内离职的，入职三年以上的高管离职率年。