如何提高制度执行力？一、健全和完善现有制度，形成周全缜密的制度体系 首先，要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空〞、新兴领域要研究制定相关制度，填补制度建设的空白其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善三是要将这些制度汇编成册，人手一份同时要做好执行制度的宣传、准备工作，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行 2.明晰业务流程，提炼核心内容 在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原那么性的制度措施、原那么性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的标准作用；同时，在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等，再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化，用流程来推动制度执行者的工作，让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么，不该做什么对于部门而言，谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时表达出来，这等于给执行者的各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。
定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行 首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作工程、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理方法，相互配套，相互促进，共同发挥作用同时，还应当根据形势的开展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的根底上到达制度的创新二、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造 仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通〔包括对上级和下级之间的信息沟通〕，人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动这不仅是贯彻“以人为本〞的思想根底，也是提高制度执行力的关键措施。
首先，增强员工忠诚度一是管理者对员工要老实守信履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票二是要关心员工，爱惜员工通过对员工的关心，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性三要开展典范教育，培养员工奉献精神树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来鼓励员工，培养员工主人翁意识和责任感四是培养员工“坚决服从〞的意识坚决服从不是被动的、抵抗的服从，而是主动的，善意的服从公司应多途径、多方式灌输“服从〞思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性 另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设引导员工了解行业开展趋势，理解开展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业开展的大目标上来，从而形成目标合力同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度强调工作中的“三办事〞原那么，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。
对于优秀的团体那么要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚加强教育，增强员工的团队意识和合作精神教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身开展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和本钱总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效气氛，形成具有有效制度执行力的管理团队三、建立制度执行的监督、考核和追究机制 制度的生命力在于贯彻执行即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位 监督检查是保障制度执行的重要手段在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局〔公司〕工作的第一责任人，他对省局〔公司〕负责；各县〔市〕局〔营销部〕、市局〔公司〕各科〔室〕的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长〔经理〕负责；副职对正职负责，下级对上级负责，局〔公司〕各部门子系统对全局〔公司〕总系统负责一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位 要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和方法，并将其参加绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。
在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合为了加强平时考核，市局〔公司〕在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科〔室〕对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用 建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处分，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样〞的现象具体来说，应从以下三方面抓落实： 一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科〔室〕负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻那么轻罚，重那么重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单〞的责任追究机制 二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应要建立一个以局领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：本单位制度执行不力的员工。
追究的原那么是：坚持实事求是，有错必究，处分与责任相适应，教育与处分相结合追究方法是：针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，扣发奖金，停职待岗、调离工作岗位，责令辞去领导职务，处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级，每一岗位 三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档 只有通过严格的制度管理，打破“人管人〞的旧框架，实行“制度管人〞的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化气氛，按照层级管理的原那么，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力如何提高执行力执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核 1、认同文化就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原那么、信仰追求，概括来说就是认同企业在开展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富2、统一观念是针对世界观和价值观取向问题一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力让你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底 3、明确目标就是明确我们将去哪里这个目标是符合SMART原那么的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的目标是团队和执行者得以开展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力4、细化方案细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题筹划方案确定后必须要配备执行细案，即执行工作的标准和标准，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确 5、强化执行就是强制性的去干、去做思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。
要建立检查体系，通过目标体系书、工作方案达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作 6、严格考核企业要表达公开、公正、公平的“三公〞原那么考核制度、鼓励制度是标准行为，鼓励战斗力的有效手段 制度执行力目录步骤 关键 1. 沟通 2. 协调 3. 反响 4. 责任 5. 决心建设 标准 1. 招聘与任用环节 2. 明确的流程和全面标准的制度 3. 绩效管理环节 4. 鼓励环节 5. 培训环节 6. 文化塑造病因 培养 误区 意义 前提步骤关键 1. 沟通 2. 协调 3. 反响 4. 责任 5. 决心建设标准 1. 招聘与任用环节 2. 明确的流程和全面标准的制度 3. 绩效管理环节 4. 鼓励环节 5. 培训环节 6. 文化塑造病因培养误区意义· 前提展开编辑本段步骤 步骤一 、制定战略规划---解决企业开展方向迷茫，向心力缺乏问题 步骤二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题 步骤三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题 步骤四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题 步骤五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题 步骤六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题 步骤七、设计薪酬鼓励---解决工资大锅饭，工作不积极问题 步骤八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题 步骤九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力缺乏的问题 步骤十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题 编辑本段关键沟通 沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART原那么所谓SMART原那么,即是: 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以到达的(Attainable); 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止期限(Time-based) 协调 协调是手段 协调内部资源好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十中间的百分之六十就是差距这些不仅仅只是在书面上显示的一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能到达事半功倍的效果 反响 反响是保障 执行的好坏。