第一章 组织鼓励第一节 需要与动机一、需要：当缺少或期待某种成果而产生的心理状态①物质需要 ②社会需要）二、√动机：人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人的需要三要素：①决定人行为的方向 ②努力的水平 ③坚持的水平√√分类： ①内源性动机（内在动机） ②外源性动机（外在动机）三、鼓励：通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目的的过程类型：（1）内容：物质鼓励；精神鼓励（2）作用：正向鼓励；负向鼓励（3）对象：她人鼓励；自我鼓励第二节 鼓励理论一、需要层次理论（马斯洛）1、√√√五层次人类需要（1）生理需要 （2）安全需要 （3）归属和爱的需要 （4）尊重的需要 （5）自我实现的需要2、观点（1）不同步期体现出来的多种需要的强烈限度不同2）未被满足的需要是行为的重要鼓励源,获得基本满足的需要不再有鼓励作用 （3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高档需要（满足靠内在因素）3、√应用（1）考虑员工不同层次的需要,为每一层次设计相应的内在鼓励2）考虑每个员工的特殊需要,不同人的需要不同。
3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的4、局限性：五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有鼓励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有鼓励作用二、√双因素理论（赫兹伯格）1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系某些令人不满的因素虽然被清除,并不一定就令人满意；而某些令人满意的因素虽然不存在,也不一定就使人不满；满意的背面是没有满意,不满意的背面是没有不满意鼓励因素：成就感、别人的承认、工作自身、责任和晋升保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资2、应用：让员工满意¹避免员工不满意提供保健因素,只能避免牢骚,消除不满,却不一定能鼓励员工；要想鼓励员工,必须注重员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等三、√√√√ERG理论（奥尔德佛）三种核心需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要可同步具有鼓励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要的欲望就会加强四、√三重需要理论（戴维.麦克里兰）1、内容 （1）成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种原则去追求成就感,谋求成功的欲望√三个特点：①选择适度的风险 ②有较强的责任感 ③喜欢可以得到及时的反馈。
2）权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望高管理效能的必要条件喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分注重争取地位和影响力3）亲和需要：谋求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望注重被别人接受喜欢,追求友谊合伙易形成良好人际关系,被别人影响,被管理2、应用：实行鼓励时,需要考虑三种需要的强烈限度,以便提供可以满足这些需要的鼓励措施杰出经理人：权力需要高、成就需要低、亲和需要低五、√公平理论（亚·当斯）1、内容：人们不仅关怀自己的绝对报酬,并且关怀自己和她人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与她人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断投入：员工觉得她们带给或者奉献给工作的所有丰富多样的成分（员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、发明力以及工作绩效）；√产出：员工察觉到从工作或雇主那里获得的报酬（工资和奖金、额外福利、工作安全）纵向比较（组织内、外自我比较）；横向比较（组织内、外她比）2、√感到不公平的员工恢复公平的措施：1）变化自己的投入或者产出 2）变化对照者的投入和产出3）变化对投入或产出的知觉 4）变化参照对象 5）辞职。
3、应用（1）根据员工对工作投入予以更多报酬,保证不同员工投入/产出比大体相似,保持员工的公平感2）公平感是员工的主观感受,对于有不公平感的员工予以及时引导或调节报酬六、√√√盼望理论（弗罗姆）1、内容：人们采用某种行动,是由于她觉得这种行为可以在一定概率上达到某种成果,带来她觉得重要的报酬√效价×盼望×工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好限度,是对个体得到报酬愿望的数量表达个人需要多少报酬）盼望：员工对努力工作可以完毕任务的信念限度,是员工对自己所付出的努力可以在多大限度上决定绩效的估计值,用概率表达个人对努力产生成功绩效的概率估计）工具：员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）强调情景性,没有放之四海而皆准的单一原则可以解释每个人的动机2、应用：产生最强动机的组合是高的正效价、盼望和工具七、强化理论：行为的成果对行为自身有强化作用,是行为的重要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态行为矫正是强化理论的应用第三节 鼓励理论在实践中的应用一、√目的管理理论基本：目的设立理论（鼓励理论）基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。
过程：自上而下-----自下而上要素：①目的具体化 ②参与决策 ③限期完毕 ④绩效反馈二、√√参与管理：让下属实际分享上级的决策权√√质量监督小组）三、√绩效薪金制：绩效与报酬相结合的鼓励措施(计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等)绩效：个人绩效、部门绩效、组织绩效实行：公平、量化的绩效评估体系为基本长处：减少管理者的工作量计件工资：通过拟定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩按利分红：把薪酬和公司效益（利润）联系在一起2、斯肯伦筹划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,是“劳资合伙、节省劳动支出、集体奖励”的管理制度主张：（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力并且乐意奉献出她们的想法和建议的（3）效率提高后所增长的获利,应与员工共同分享要素：①委员会（由劳资双方推代表构成,职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实行 ②一套分享成本减少所带来利益的计算措施委员会负责计算实行建议后节省了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分派节省下来的这部提成本成功的核心：劳资双方与否可以彼此互相信赖,以及整个组织中的所有员工与否对这一制度报以强烈认同的态度。
第二章 领导行为第一节 领导理论领导：一种影响群体、影响她人以达到组织目的的能力基本特点：（1）影响力（2）具有指引和鼓励作用√重要特质：①身强力壮 ②聪颖但是分聪颖 ③外向有支配欲 ④良好的调试能力 ⑤自信一、√特质理论： 领导者具有某些与生俱来的固有特质研究重点：人格特质与能否成为领导的关系局限性：①忽视了下属的需要 ②没有指明多种特质之间的相对重要性 ③忽视了情景因素④没有辨别因素和成果二、变化型领导理论（伯恩斯）：交易型领导者依托的是悲观型差错管理,是一种相对平庸的管理；变化型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效√√√√交易型领导：强调的是一种人在组织中的与位置有关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的原则和产出,她们很关注任务的完毕以及员工的顺从,这些领导更多依托组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效1.奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就 2.差错管理（积极型）：观测和寻找对于原则的背离，采用修正行动 3.差错管理（悲观型）：仅在原则没有达届时进行千涉 4.放任：放弃责任，避免做出决策√变化型领导：通过更高的抱负和组织价值观来鼓励她的追随者们,可觉得组织制定明确的愿景,她们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
1.魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任 2.鼓励：持续的高盼望，鼓励努力，用筒单的手段体现*要的意图 3.智慧型刺激：提高智慧，理性和谨慎地解决问题 4.个性化关怀：予以个人关注，个性化地看待每名员工，培训和提出建议三、√√魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）：自信并且信任下属,对下属有高度的盼望,有抱负化的愿景,以及使用个性化风格的领导者①自信 ②印象管理技能 ③社会敏感性 ④共情）√道德特性：（1）使用权力为她人服务 （2）使追随者的需要和志向与愿景结合 （3）从危机中思考和学习 （4）鼓励下属独立思考 （5）双向沟通 （6）培训、发展并且支持下属，与她人分享 （7）用内在的道德原则满足组织和社会的爱好√√非道德特性：（1）为个人利益使用权利 （2）提高自己的个人愿景 （3）指责或批评相反的观点 （4）规定自己的决定被无条件接受 （5）单向沟通 （6）对追随者的规定感觉迟钝 （7）用外埠的道德原则满足自我爱好四、√√途径——目的理论（罗伯特•豪斯）领导的鼓励作用：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合②为实既有效的工作绩效提供必须的、指引、支持和奖励。
该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思路,并同鼓励的盼望理论相结合√√四种领导行为：(1)指引式领导：让员工明确别人对她的盼望、成功绩效的原则和工作程序2)支持型领导：努力建立舒服的工作环境,亲切友善,关怀下属的规定3)参与式领导：积极征求并采纳下属的意见4)成就取向式领导：设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的最佳水平两个权变因素：①下属控制范畴之外的环境因素（工作构造、正式的权力系统、工作团队）；②下属的个人特性（经验、能力、内外控）五、权变理论（费德勒）：团队绩效的高下取决于领导者与情境因素之间与否搭配领导方式：①工作取向 ②人际取向√√√情景因素：①领导与下属的关系（下属对领导者信任、信赖和尊重的限度）；②工作构造（工作程序化、规范化的限度）；③职权（领导者在甄选、训练、调薪、解雇等人事方面有多大的影响力和权力）六、√领导——成员互换理论LMX理论（乔治•格雷恩）：团队中领导者与下属在确立关系和角色的初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别四个阶段：（1）辨别领导——下属的二元摸索；（2）对LMX关系中的特性及其组织含义/成果的调查；（3）对二元合伙关系建构的描述；（4）在团队和社会网络水平上区别二元关系的集合（涉及了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系）。
第二节 领导风格与技能领导风格：领导者在实际领导中体现出的习惯化行为特点√X和Y理论（道格拉斯•麦克格雷格）①X：老式权威管理风格②Y：启发式、人性化管理风格交易型和转换（变化）型领导理论用组织愿景和“做对的的事情”来鼓励下属领导的两个重要功能：关怀人与工作管理 领导风格既也许是正性的也也许是负性的一、初期有关领导研究1、民主与专制模式（勒温）：初研究小朋友袭击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型：①独裁②民主③放任型不同的领导风格可以在相似的组织中产生不同的反映2、斯道格迪尔的研究：人格和情景都是决定领导的因素二、√ 俄亥俄模式和密西根模式1、√俄亥俄模式：关怀人和工作管理关怀人：注。