管理睬计在公司集团的10个应用案例大盘点中国公司始终在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理睬计的理论，通过实践应用形成具有中国公司独立特色的发展模式从管理和发展出发,管理睬计协助了一大批公司走上了改革创新的新道路，并获得了不错的成绩，下面就来盘点一下1)兵装集团:引入十大管理睬计工具推动管理睬计体系建设在集团“SRＲV”战略的指引下,兵装集团系统性导入全面预算管理、原则成本法、内部管理报告、经营预测、EVＡ提高管理、投资决策、价值链成本管理、作业基本管理、客户赚钱能力管理和平衡记分卡等十项管理睬计工具,推动兵装集团管理睬计体系化建设在该体系中，兵装集团以全面预算管理推动财务转型、以原则成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提高、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供根据、以平衡计分卡保证战略落地、以信息技术提高公司管理效率，实现了管理睬计对公司发展战略的全方位支撑2)京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是国内出名的综合网络零售商,销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、旅游等1２大类数万个品牌百万种产品5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要因素之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基本，以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心该公司通过 “提高价值链效率”和“减少价值链各个环节的成本 两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采用有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位减少成本,实现公司战略目的３）宝钢集团:建立“四位一体”的管理睬计框架，推动成本领先战略落地宝钢集团的管理睬计框架是以全面预算管理为基本措施，以成本管理为基本，以钞票流量控制为核心,以信息技术为支撑形成的四位一体构造在具体的实践当中,宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推动精益成本管理，通过三权集中和三维监控减少资金使用成本并通过信息化建设持续提高成本竞争力在管理睬计框架指引下,宝钢集团推动其成本构造向更合理的方向发展管理睬计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁公司的战略目的提供了有力支持4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢海尔集团的管理睬计着眼于谋取公司整体的竞争优势,通过对公司内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、公司上下游产业链的分析,以及竞争对手与行业信息的分析研判,以财务和非财务信息为公司战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。
海尔的管理睬计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程通过将老式的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使涉及财务在内的各级组织与市场需求精确对接通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢５）神华集团:通过建模支撑预算的全周期管控神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案通过全产业链业务模型测算的辅助拟定预算目的，通过短板分析、奉献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等措施搭建KPI分解模型指引目的分解，并借助管理睬计思想和措施进行目的管控，最后通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑使得战略目的制定科学、分解合理,同步建立了财务与业务的联系,明晰了资源消耗和价值发明点此外,神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型,推动预算管理水平的不断提高６)中航工业的管理睬计体系化建设中航工业环绕公司发展战略开展了基于价值发明的管理睬计体系建设,推动公司各项改革措施落地这些措施涉及：一是环绕战略目的,进一步推动全面预算管理，通过预算贯彻经营目的,实现收入逐年增长二是环绕经济质量效益提高，深化实行战略成本管理，将成本控制纳入公司战略统筹考量，同步与客户需求相结合，实现长远发展。
三是环绕技术与经济相结合,大力推广项目财务管理,在某些自主研发的重大项目着力推动项目总会计师系统建设四是环绕公司价值最大化的目的，全面履行经济增长值(Ｅｃonｏｍic Vaｌｕe Ａdded，如下简称“ＥVＡ”）管理，建立健全EVＡ的组织推动体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系,不断提高价值发明能力五是环绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理睬计的作用，加强风险防备,有效整合资源,加强财务管控中航工业在推动全面预算管理的过程中,注重全面预算管理与战略结合、与公司筹划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算贯彻经营目的,增进了公司管理水平和经济运营质量效益的提高７)长安汽车的作业成本法摸索实践及成效重庆长安汽车股份有限公司(如下简称长安汽车）以产品赚钱为核心、以达到公司整体赚钱能力提高为目的，在运用老式管理工具的同步,根据公司内部管理需求,改革创新，积极应用如作业成本管理等管理睬计工具，更精确地控制成本，较大限度提高了产品利润长安汽车作业成本法的实行环节分为七个部分:一是培训动员二是采集基本信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。
三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等四是为资源消耗选择动因,如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即:按照相应生产线，分作业项目记录人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分派率，固定人工分派率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和六是选择作业动因七是产品成本计算8)上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具,为集团经营目的的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基本 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践,有如下四个特点:一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践 “人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工构成的基准单位,设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为公司有关管理资源和技术资源的最小运用单位三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据，更进一步挖掘导致偏差的经营实质,为管理层决策提供支持。
四是履行全面预算管理信息化9）美的集团供应链管控模式目前制造公司之间的竞争,已经不单单是公司之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地，与产品价值发明有关联的各个环节，均也许成为成本管理的控制点,为此,美的集团财务始终追求基于业务财务一体化的价值发明目的，以不断挖潜业务价值，从而提高公司价值美的集团重要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控:一是拉通外销从订单到收款二是拉通内销从商机到收款,通过精确的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算;四是拉通筹划到执行，提高运营效率1０）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建国家电网许继集团有限公司(如下简称许继集团) 通过４0 近年的发展，规模不断壮大,运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的重要矛盾，根据国资委的规定,在进一步分析公司面临的机遇、挑战与存在的重要矛盾后,启动了基于战略执行的全员绩效管理变革,该体系模型以公司全员目的责任体系为中心,以全闭环绩效过程管理体系为主线,以全面综合保障体系为基本支撑:全员目的责任体系将公司战略层层分解贯彻到每一位员工实际工作中，做到“千斤重任有人挑，人人肩上有指标”。
全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定(定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和成果应用对公司经营目的实行全过程跟踪、与评估，以顺利实现公司经营目的全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为重要构成,全面支撑公司绩效管理高效运营。