竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中 5 个模型的总结一、 “五力 ”模型（一）五力分别是：（ 1）行业新进入者的威胁（ Potential Entry of New Competitors）；（ 2）替代品的威胁（ The threat of Substitutes Products）；（ 3）购买商的议价能力（ Bargaining Power of Buyer）；（ 4）供应商的议价能力（ Bargaining Power of Supplier）；（ 5）同业竞争者的竞争强度 （ The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1. 新进入者的威胁：威胁大小取决于进入壁垒的高度规模经济（ Economies of scale）：规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势） 客户忠诚度（ Customer Loyalty）：客户忠诚度大则新进入者威胁低资本金投入（ Capital Requirements）：要求资金投入大则新决定进入壁垒进入者威胁低。
Entry Barriers）转换成本（ Switching Costs ）：转换成本高则新进入者威胁低高度的主要因素对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新进入者难以进入和使用这些渠道政府政策： 政府可能通过限制执照发放和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应等2. 供应商的议价能力：（ 1）供货商的威胁手段有两类， 一是提高供应价格， 二是降低供应产品或服务的质量 2）在下列情况下，供应商的议价能力较强市场中没有替代品，因而没有其它供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大在下列情况下， 供应商的议价能多数客户销售力较强供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的采购量占供应商产量的比例很低供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场3. 购买商的议价能力：（ 1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（ 2）在下列情况下，购买商的议价能力较强购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要， 而且该产品在下列情况下， 购买商 缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商的议价能力较强 转换其它供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高购买商所购买的产品或服务容易被替代购买商的采购人员具有高超的谈判技巧购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务4. 替代产品的威胁：（ 1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量5. 同业竞争者的竞争强度：竞争者的数量市场中的竞争者越多，竞争强度会越高竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈行业增长率 如果行业增长缓慢， 竞争激烈 如果行业增长快速，则竞争相对不激烈行业的固定成本行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈同业竞争者的竞产品的转换成本 购买者购买产品的转换成本低则现有企业之间争强度影响因素竞争激烈不确定性对行业内其他企业经营方式不确定性越大，则竞争越激烈战略重要性：如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来达成目标退出壁垒退出壁垒大则现有企业竞争越激烈二、一般竞争战略（一）成本领先战略目标 成为整个行业中成本最低的制造商（ 1）可以抵御竞争对手的进攻优势 （ 2）具有较强的对供应商的议价能力 3）形成了进入壁垒（ 1）市场中存在大量的价格敏感用户；（ 2）产品难以实现差异化；适用情况（ 3）购买者不太关注品牌；（ 4）消费者的转换成本较低 1）建立生产设备来实现规模经济；（ 2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（ 3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的应具备的资源 情况下采用廉价的劳动力；和技能 （ 4）专注于生产力的提高；（ 5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；（ 6）将制造成本降到最低；（ 7）获得更优惠的供应价格（ 1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（ 2）技术变化导致原有的成本优势丧失；风险 （ 3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（ 4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（ 5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势（二）差异化战略企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获含义取竞争优势。
可能获得比成本领先战略更高的利润率（ 1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；适用情况（2）顾客的需求是多样化的；（ 3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点（ 1）强大的研发能力；（ 2）较强的产品设计能力；应具备的资 （3）富有创造性；源和技能 （4）很强的市场营销能力；（ 5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（ 6）能够获得销售商的有力支持（ 1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（ 2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；风险（ 3）与竞争对手的成本差距过大；（ 4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化（三）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品含义差异化来获取竞争优势适 用情 （ 1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能况 选定个别细分市场；（ 2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（ 3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略（ 1）竞争者可能模仿；（ 2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；风险 （ 3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小， 大量竞争者涌入细分市场；（ 4）新进入者重新瓜分市场。
三、价值链模型迈克尔 ·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格● 价值的概念要从消费者的角度来理解● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善四、 国家竞争优势 —— 钻石模型二十世纪 90 年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力钻石模型解释说明四种要素生产要素1. 物质资源，例如土地、矿产和气候等； （初级生产要素）有 利 因 素 2. 人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等； （初级生产要素）状况 3. 可用于投资的资金以及如何使用这些资金； （初级生产要素）4. 可被有效使用的知识； （高级生产要素）5. 基础设施，例如交通、通讯和住房 （高级生产要素）钻石条件 国内需求：产业发展的动力对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与相关和支共的关系，例如产业集群的概念，即一个优势产业不是单独存在的，它持性行业一定是同国内相关强势产业一同崛起，美国、德国、日本汽车工业的竞的存在争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如企 业 战 何应对同业竞争对手等问题。
略 、 结 构 创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对和 同 业 竞 手国内竞争会迫使企业不断更新产品，提高生产效率，形成与之相适争 应的战略结构，以取得持久、独特的优势地位此外，激烈的国内竞争还会迫使企业走出国门参与国际竞争五、 并购中的 “吸引力测试 ”由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中1. “进入成本 ”测试：为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素2. “相得益彰 ”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。