企业管理 王海燕 开篇案例：开篇案例：沃尔玛沃尔玛 成功的成本领先战略成功的成本领先战略 在沃尔玛的商店中很少见到在沃尔玛的商店中很少见到2.99美元或者美元或者5.95等接近整数的标价，更多看到的是诸如等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或美元或5.22美元的价格牌美元的价格牌这就是沃尔玛超市的超低售价这就是沃尔玛超市的超低售价而支撑它低成本策略的就是高效的信息系统而支撑它低成本策略的就是高效的信息系统和完善的组织结构和完善的组织结构这就是沃尔玛真正的核心竞争力所在这就是沃尔玛真正的核心竞争力所在2 沃尔玛沃尔玛 成功的成本领先战略成功的成本领先战略高效的信息系统高效的信息系统 沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作员都是按计算机的指令工作高科技的物流体系高科技的物流体系 沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的支持沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的支持 沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分；沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分； 一一 高效的配送中心高效的配送中心，机械化处理，大大减少了人工处理费用，机械化处理，大大减少了人工处理费用 二二 迅速的运输系统迅速的运输系统，节省了孙楚空间和费用，降低了销售成本，节省了孙楚空间和费用，降低了销售成本 三三 先进的卫星通讯网络先进的卫星通讯网络，提高了营业的搞笑和准确性，提高了营业的搞笑和准确性完善的组织管理完善的组织管理 首先是对员工的管理。
沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工实首先是对员工的管理沃尔玛有健全的培训体系，可以在企业内部对员工实施有效的培训，只也是多数美国企业无法比拟的其次是对供应商的管理沃施有效的培训，只也是多数美国企业无法比拟的其次是对供应商的管理沃尔玛并不因自身规模大，实力强就通过肆意损害供应商利益来增加自身利益，尔玛并不因自身规模大，实力强就通过肆意损害供应商利益来增加自身利益，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益竞竞争争力力3 对于零售企业而言，能够以成本领先战略为支撑，采用低价策略的企业往往在激烈的竞争中有明显的优势，占据着行业的主导地位而其竞争优势的源泉来自企业自身的独特的资源、能力与核心竞争力沃尔玛的成本领先战略正是受到围绕其独有的、难以复制与替代的“商品配送系统”的而核心竞争力的支撑，从而发展建设成为当今首屈一指的零售王国企业是一个资源的集合体，企业获取超额利润的源泉是由“资源与能力带动资源与能力决定了企业“能做什么？”是制定有效战略的基础，资源与能力决定了适合企业可利用的市场机会的范围如图：4 资源和能力分析框架资源和能力分析框架4.4.选择战略选择战略3.3.评估资源和能评估资源和能力的潜在收益力的潜在收益2.2.确定能力确定能力1.1.确定公司资源，确定公司资源，评估实力和弱点评估实力和弱点5.5.确认需要填补的确认需要填补的资源缺口资源缺口战略战略保持竞争优势保持竞争优势的潜力的潜力能力能力资源资源5 内部环境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法企业资源与能力企业资源与能力企业价值链企业价值链企业核心竞争力企业核心竞争力内部环境分析的目的和重要性内部环境分析的目的和重要性6 企业内部环境分析的目的企业内部环境分析的目的了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的的分析主要回答明确自身同竞争对手相比的优势和劣势外部环境的的分析主要回答““企业可企业可以做什么以做什么””，而企业内部环境主要回答，而企业内部环境主要回答““企业能够做什么企业能够做什么””弄清企业现状，包括资源，能力，已有业绩和存在的问题等，这些因素都是企弄清企业现状，包括资源，能力，已有业绩和存在的问题等，这些因素都是企- -业可自行控制的业可自行控制的7 内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性 内部环境分析的内部环境分析的主要任务主要任务是通过企业内部要素的分是通过企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素，即企析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素，即企业内部优势与弱点业内部优势与弱点 分析内部环境是战略分析的一项重要内容，研究和经分析内部环境是战略分析的一项重要内容，研究和经验表明，一个公司的优势和劣势以及他的组织能力，比验表明，一个公司的优势和劣势以及他的组织能力，比外部环境更能决定自身的绩效外部环境更能决定自身的绩效 建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服内建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服内部弱点。
部弱点8 内部环境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法内部环境分析的目的和内部环境分析的目的和重要性重要性企业价值链企业价值链企业核心竞争力企业核心竞争力企业资源与能力企业资源与能力9 企业资源企业资源企业的资源（resources）是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源后者如品牌商标等，需要长期的积累，而且难以复制我们一般把前者称之为有形资源，后者称之为无形资源资产资产内涵内涵有形资源实体资产：土地厂房、机器设备金融资产：现金、有价证劵无形资源商誉、知识产权、执照、契约、正式网络、资料等资源的分类资源的分类10 企业能力企业能力个人个人能力能力组织组织能力能力专业技术能力专业技术能力管理能力管理能力人际网络人际网络业务运作能力业务运作能力技术创新与商品化能力技术创新与商品化能力组织能力组织能力组织记忆与学习组织记忆与学习能力（能力（capability）是指运用，转换与整合资源的）是指运用，转换与整合资源的能耐能耐，是资产，人员和组，是资产，人员和组织投入产生的复杂结合，织投入产生的复杂结合，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
的有效性和效率11 企业内部资源和能力企业内部资源和能力企业的组织能力企业的组织能力竞争优势竞争优势企业的资源企业的资源有形资源有形资源资金、设备等资金、设备等无形资源无形资源技术、商誉、文化等技术、商誉、文化等人力资源人力资源领导力、士气等领导力、士气等企业战略企业战略产业层面解释变量产业层面解释变量12 几种主要的资源几种主要的资源资源种类资源种类主 要 内 容主 要 内 容财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道生产设备及其布局，原料以及采购渠道技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识各种知识产权以及与之相关的技术知识创新资源创新资源技术人员和研究开发所需的设备技术人员和研究开发所需的设备信誉资源信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统13 资源能力与公司战略资源能力与公司战略战略路线图战略路线图1. 1. 定制宏观战略目标定制宏观战略目标2. 2. 由远及近由宏及微制定由远及近由宏及微制定 中短期战略目标中短期战略目标3. 3. 以现有资源及能力为基以现有资源及能力为基础寻找实现目标所需的新础寻找实现目标所需的新能力新资源并努力获取能力新资源并努力获取4. 4. 在此过程中赢得团队的在此过程中赢得团队的感情认同至关重要感情认同至关重要VRIS资源与能力资源与能力持续的竞争优势持续的竞争优势14 内部环境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法内部环境分析的目的和重要性内部环境分析的目的和重要性企业资源与能力企业资源与能力企业核心竞争力企业核心竞争力企业价值链企业价值链15 案例：人民捷运公司案例：人民捷运公司价值链价值链大公司大公司售票售票服务服务市区市区售票售票飞机飞机作业作业新飞机新飞机机上机上服务服务免费免费餐饮餐饮航线航线安排安排直飞直飞航线航线行李行李托运托运免费免费托运托运人民捷运人民捷运机场机场售票售票旧飞机旧飞机不供不供餐饮餐饮轮辐轮辐航线航线收费收费托运托运16 价值链的概念价值链的概念n价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。
n价值活动：创造价值的基本工作价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动n价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统17 基本活动n企业在进行基础活动时，往往需要考虑哪些能获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力如图：进货物流：如材料处理、库存、存货控制、储存和分配原材料的行为生产作业：把输入的物资转换成最终产品所必须的行为，如加工包装发货物流：包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为市场和销售：为顾客提供才怪商品的手段以及诱使他们才有的行为服务：用于维持和扩大商品价值的行为18 辅助活动n除了基本活动之外，辅助活动也不容忽视，他们往往也具有创造价值的潜力采购：购买企业生产产品所需要材料的行为如：办公设备、机器等技术开发：用于改善企业的而生产以及生产产品的过程的行为人力资源管理：包括招聘、培训、职业发展、工资薪酬等企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有多整个价值链起作用的行为19 一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链基础性活动基础性活动技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购采购采购 服务服务服务服务边际利润边际利润边际利润边际利润边际利润边际利润边际利润边际利润支持性支持性活动活动进进货货物物流流运运营营生生产产发发货货物物流流市市场场和和营营销销20 价值链分析功能价值链分析功能探寻竞争优势的根源探寻竞争优势的根源竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的，任何生产及服竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的，任何生产及服务环节都务环节都或多或少贡献或多或少贡献(抵消抵消)了企业的整体竞争优势了企业的整体竞争优势分析步骤：分析步骤：1. 辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活动和辅助活动辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活动和辅助活动 2. 分析价值链各个环节的关联，判断各个环节对企业整体竞争分析价值链各个环节的关联，判断各个环节对企业整体竞争力的影响力的影响3. 将企业的价值链活动与其他企业进行对比，并寻找建立将企业的价值链活动与其他企业进行对比，并寻找建立/提提升竞争优势的潜在突破口。
升竞争优势的潜在突破口21 价值链与价值价值链与价值什么是价值什么是价值利润利润成本成本价值价值=+ 从消费者的角度分析：从消费者的角度分析： 价值＝消费者的购买意愿价值＝消费者的购买意愿 ( Willingness to pay ) ( Willingness to pay ) 在公司层面表现为公司的总营业收入在公司层面表现为公司的总营业收入 (Revenue) (Revenue) 任何战略的任何战略的最根本目标最根本目标是所创造的价是所创造的价 值大于创造过程所付出的成本值大于创造过程所付出的成本 22 价值链构成价值链构成五大核心价值活动（五大核心价值活动（Primary Value Activities)Primary Value Activities)客户服务客户服务营销营销外向物外向物流流生产运生产运营营内向物内向物流流四类辅助价值活动四类辅助价值活动(Support Value Activities)(Support Value Activities)1. 采购采购 （涵盖（涵盖5个核心价值活动）个核心价值活动）2. 技术研发技术研发3. 人力资源管理人力资源管理4. 公司职能机构公司职能机构 （管理决策层，战略规划，金融财务，法律，公关）（管理决策层，战略规划，金融财务，法律，公关） 23 内部环境分析的内部环境分析的IFEIFE矩阵分析法矩阵分析法企业内部环境分析的目的内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的目的内部环境分析的目的和重要性企业资源企业资企业资源企业资源与能力源与能力企业价值企业价值链链企业核心竞争力企业核心竞争力24 目前几个代表性学派对核心竞争力目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：定义的共同点：定义定义定义定义定义的特点定义的特点定义的特点定义的特点定义提出者定义提出者定义提出者定义提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”强调独特性强调独特性普 拉 哈 拉 德哈默尔核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持续性强调持续性国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技能和强调技能和知识的结合知识的结合NCI 公司企业竞争力是：§企业的市场竞争能力§企业的生存发展能力§有效使用生产要素的能力 ……强调能力强调能力国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”强调综合性强调综合性国家经贸委研究室25 核心竞争力与策略阶乘的对应关系核心竞争力与策略阶乘的对应关系企业使命企业使命（（CEO））企业战略企业战略（（CEO））事业战略事业战略（（SBU））功能战略（部门）功能战略（部门）企业战略阶层企业战略阶层核心竞争力核心竞争力竞争力竞争力能力能力资源资源核心竞争力阶层核心竞争力阶层价值困难程度 递递 增增 26 评价能力的可持续评价能力的可持续性性的的4个标准个标准难于模仿难于模仿的能力的能力有价值的有价值的能力能力不可替代不可替代的能力的能力稀少的稀少的能力能力27 能力能力能力能力核心能力核心能力核心能力核心能力竞争力竞争力竞争力竞争力核心核心核心核心竞争力竞争力竞争力竞争力能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系28 核心竞争力的构建流程核心竞争力的构建流程 英国英国PA Consulting GroupPA Consulting Group的顾问的顾问D.Coates(1996)D.Coates(1996)认为，现在企业认为，现在企业的主管经常被问到，自己公司的核心竞争力是什么？这些主管的回的主管经常被问到，自己公司的核心竞争力是什么？这些主管的回答总是无法令人满意。
他认为这并不令人惊讶，因为核心竞争力的答总是无法令人满意他认为这并不令人惊讶，因为核心竞争力的相关理论是相当强而有力，但是如何应用这个理论到企业里面，有相关理论是相当强而有力，但是如何应用这个理论到企业里面，有关实物作业的方法论并没有说清楚关实物作业的方法论并没有说清楚 他提出一套作业流程来评估核心竞争力，并且认为他的方法几乎他提出一套作业流程来评估核心竞争力，并且认为他的方法几乎可以应用到所有核心竞争力的辨识上面，不管是技术导向或是非技可以应用到所有核心竞争力的辨识上面，不管是技术导向或是非技术导向的公司统统适用术导向的公司统统适用 D.CoatesD.Coates采取以下两种方式来辨别企业的核心竞争力采取以下两种方式来辨别企业的核心竞争力29 企业核心竞争力企业核心竞争力内部环境分析的目的和重要性内部环境分析的目的和重要性企业资源与能力企业资源与能力企业价值链企业价值链内部环境分析分析方法内部环境分析分析方法30 SWOT分析分析1VIN模型和价值链分析模型和价值链分析2IFE矩阵（内部因素评价矩阵）矩阵（内部因素评价矩阵）3雷达图分析法雷达图分析法4内部环境分析方法内部环境分析方法波斯顿矩阵分析波斯顿矩阵分析5通用矩阵分析通用矩阵分析631 SWOT分析法分析法uSWOTSWOT分分析析方方法法是是由由美美国国哈哈佛佛商商学学院院率率先先采采用用的的一一种种经经典典方方法法。
它它是是一一种种最最常常用用的的企企业业内内外外环环境境因因素素综综合合分分析析方方法法，，SWOTSWOT分分析析思思想想是是由由安安索索夫夫于于19561956提提出出来来的的它它根根据据企企业业拥拥有有的的资资源源，，分分析析企企业业内内部部优优势势与与劣劣势势以以及及企企业业外外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略uSWOTSWOT中中的的S S（（StrengthsStrengths）） 是是指指企企业业内内部部的的优优势势；；WeaknessesWeaknesses）） 是是 指指 企企 业业 内内 部部 的的 劣劣 势势 ；；O O（（OpportunitiesOpportunities））是是指指企企业业外外部部环环境境的的机机会会；；T T （（ThreatsThreats）是指企业外部环境的威胁是指企业外部环境的威胁 32 内部因素内部因素 战略略选择外部因素外部因素优势劣劣势机会机会优势——机会机会（（S-OS-O））战略略（（发展型展型战略）略）劣劣势——机会机会（（W-OW-O））战略略（（转型型战略）略）威威胁优势——威威胁（（S-TS-T））战略略（多元化（多元化战略）略）劣劣势——威威胁（（W-TW-T））战略略（防御（防御战略）略） SWOT分析矩阵分析矩阵返回33 竞争优势的两个模型竞争优势的两个模型nVRIN模型：资源和能力。
为什么一些企业比对手更出色模型：资源和能力为什么一些企业比对手更出色的原因在于企业在拥有什么以及能够做什么上存在着根本的原因在于企业在拥有什么以及能够做什么上存在着根本差异n价值链模型：在解释产业内企业存在差异的原因时，强调价值链模型：在解释产业内企业存在差异的原因时，强调企业选择并从事什么样的活动，而不是企业的资源企业选择并从事什么样的活动，而不是企业的资源n这两个模型都告诉人们，同一产业内不同企业间长期绩效这两个模型都告诉人们，同一产业内不同企业间长期绩效的差异主要来自不同层级的竞争优势但是，两个模型中的差异主要来自不同层级的竞争优势但是，两个模型中竞争优势的来源却各不相同竞争优势的来源却各不相同 34 关键资源和能力：关键资源和能力：VRIN模型模型n并不是所有的资源和能力都能创造出持续的竞并不是所有的资源和能力都能创造出持续的竞争优势争优势n四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：n有价值的Value ：使企业充分利用机会或者避开环境中的威胁，能创造价值n稀少的Rarenessn难于模仿的Imitabilityn难以替代Nosubstitutability35 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（（IFE矩阵分析法）矩阵分析法） 内部因素评价矩阵法（internal factor evaluation matrix，IFE 矩阵）其具体分析步骤如下：Ø1．列出在内部分析过程中确定的关键因素。
通常列出10--15个为宜Ø2．为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值Ø3．为各因素进行评分1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2评分以企业为基准，而权重则以产业为基准36 4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数得到组织的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况作出判断根据内部因素矩阵评价法的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是1.0-4.0，平均值为2.5如果总加权分数低于2.5，意味着组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱反之，如果高于2.5，说明组织系统处于强势状态，数值越大，系统势力越强 返回37 雷达图分析法雷达图分析法 u“雷达”图的绘制方法是，先绘出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。
通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5-6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图u雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势所在，应采取措施，加以巩固和发扬 38 注：注：1、、2、、3、、…分别为分别为“五性五性”中各个具体指标的代号中各个具体指标的代号返回雷达图雷达图39 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企营业务之间现金流量的平衡问题通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位 40 低低市市场场增增长长率率明星明星B BA AGH幼童幼童金牛金牛CDEF瘦狗瘦狗低低高高20%10%101.00.1高高相相 对对 市市 场场 占占 有有 率率图图3-6 波士顿矩阵示意图波士顿矩阵示意图返回41 通用矩阵分析法通用矩阵分析法 通用矩阵通用矩阵，又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，如图所示 相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量这不仅是波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源 42 竞争地位竞争地位强强中中弱弱高高中中低低行行业业吸吸引引力力C CB BD DF FG GE EA A123456789图图3-7 通用矩阵通用矩阵43 影响行业吸引力的因素，主要有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
评价行业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5来表示；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值如表3-11所示 影响经营业务竞争地位的因素，主要有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等评估企业经营业务竞争地位的原理，同评估行业吸引力的原理是基本相同的 返回44 45 。