杰克·韦尔奇自传杰克·韦尔 奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935 年11月19日出生于 马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO杰克· 韦尔 奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的 市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1他所推行的“6个西格玛”标 准、全球化和 电子商务，几乎重新定义了 现代企业2001年9月退休他被誉为"最受尊敬的CEO" ，"全球第一CEO"，" 美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用 电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨 兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为 波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。
杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道 儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“ 她是一位非常有 权威性的母亲，总是让我觉得自己 什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来她向来不 说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服 杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人 了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而 平常的母亲给予杰克的最大财富事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃 杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。
在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念 中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、 耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实” 理论让他打起精神，到了学校 刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明后来，韦尔奇说：“如果当时 我选择了麻省理工学院 ，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信而所有的管理都是围绕“ 自信”展开的，人生的成功也不例外 大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在 伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来在 皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力 一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。
但是，让他失望的是，通用电气公 司只按照标准给他加了1000美元因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵 化，和他以前想象的完全不同于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作 当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留 住这位与众不同的年轻人于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势他保证，他将使韦尔 奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行 工作，最差的一部分将离你远远的 第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是 留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制在之后的几十年 中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
随后杰克成了PPO工艺开发项目 领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔” 1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何， 谁都无法 预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人 杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑 于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的 用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导 人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理 为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些 婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。
然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产 品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制 造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业 这次成功为杰克的事业奠定了根基他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理当时的通用 总裁是 雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资 格的人选8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和 首席执行官那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路 杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。
首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分 高层管理人员此后的几年间，砍掉了25%的企 业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产 当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从 GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“ 优秀 ”的企业应该做的吗？他是不是 疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“ 中子 弹杰克” 的绰号 这就是杰克的经营理念 ——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能 立于不败之地任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二” ，否则就要被砍掉 ——整顿、关闭或出售 竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态竞争越激烈，他的生活就越是充实他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息 没有竞争，就不会有发展不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。
杰克 非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜让杰克自豪的是：“在GE， 我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力 在管理上，杰克更是独 创了许多方法，最为著名的莫 过于“聚会”、“ 突然视察”、“ 手写便条” 了杰克懂得“ 突然” 行动 的价值他每周都突然视 察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便 条所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然形成了一种无名的鞭策和鼓励 当然还有人才，这是杰克最重视的地方了他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“ 活力曲线” ：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的这是一个动态的 曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人 目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观” 卡卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚 主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职 员晋升的最重要的评价标准 杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二 1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变 化，并因此连续3年在美国 《财富》杂志“全美最受推崇公司” 评选中名列榜首 所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这 个“百年老店 ”经营得重放光彩而他的 贡献也远不止于通用一家公司他所倡 导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转 了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的 精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮” 、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO都是从通用走出；他的管理经验 被越 来越多的人采纳，。