路桥公司工程项目管理措施为规范路桥公司工程项目的管理，理顺项目内部责、权、利关系，提高项目的整体管理水平，实现“创一流，树形象、占市场、增效益”的总目的，特制定本措施一、 项目施工组织流程1、中标公示后，签订合同，进场施工前(1)由经营征询公司将投标时调查的该项目材料单价、招标文献重要信息（材料调价规定、阶段性进度规定、履约保证金支付方式等），向路桥公司项目办、拟任项目经理、总工进行交底 (2)由拟任项目经理和总工组织项目部提交下列审核文献：①施工组织及成本规划初步报告报公司项目办②项目部地址、重要临建场地选址报公司项目办③控制工期进度目的实现的初步措施和意见报公司项目办④核心岗位设立报公司项目办⑤项目部必须购买的固定资产筹划报公司项目办⑥前期启动资金申请筹划报公司项目办，由项目办审核公司领导批准后报集团财务部3)由经营征询公司提出，组织项目办、财务部、审计部对成本规划初步报告进行审批，并形成审批意见4)由项目办提交给项目部多种施工合同文本格式（涉及劳务合伙、租赁、采购），并按照路桥公司具体规定对已签订的施工合同进行评审，登记合同重要信息5)由项目办负责对项目部核心岗位配备进行审批。
6)项目部财务实行全面预算管理，具体的科目设立和费用归类见集团财务部有关规定由集团财务部负责、项目办参与对工程项目提交的前期启动资金申请筹划和固定资产购买项目进行审核，提请总经理批准7)项目部组织各岗位人员进场，组织前期合伙队伍、设备租赁、材料采购招标及进场2、进场后3个月内(1)项目部提交实行性施工组织设计及总体进度筹划（通过监理工程师批复）2)项目部提交已完毕的临建设施成本结算报告3)项目部提交成本规划报告4)由项目办牵头，公司领导与项目经理拟定最后工程成本，并形成该项目分年度经营指标5)项目办根据最后工程成本，拟订工程项目目的责任书，由公司总经理与项目经理签订承包责任书6)由集团财务部协助项目部办理动工预付款，并负责监督项目前期启动资金的归还（原则上动工预付款到位后一次性归还，对于未有动工预付款的项目，可以合适延后，但不得超过1年）3、工程项目进展过程中(１)定期报送劳务及合伙队伍、材料供应商、设备租赁商等单位合同，按规定审批后方可签订（超过成本规划报告的单价，必须单独向总经理及项目办声明，批准后签订）２)根据以上合同定期进行对外结算３)根据以上结算对外进行付款（严禁没有合同，没有结算对外付款，特殊状况应向集团财务部、审计部和公司项目办进行申请）。
４)项目应严格执行材料出入库制度、多种单据的会签制度，避免舞弊行为５)定期报送多种工程管理报表６)对于业主因素导致工期迟延的，要将业主明确拖期的文献第一时间报送公司项目办７)接受集团各部门组织的半年、年度检查８)接受集团安排的中间审计检查和年度项目效益的审计工作（原则上通过集团审计的项目，年度兑现实际效益奖金的80%，剩余20%合计至项目交工审计完毕后，兑现10%；另10%在竣工时统一兑现）4、工程项目交工后2月内(1)项目部向项目办提交缺陷责任期负责人名单及联系方式，其她人员由项目办进行调节至其她项目或部门工作2)项目部向项目办提交交工后遗留工程、缺陷工程明细、修复筹划及缺陷责任期资金需求筹划3)项目部在集团审计部门通过最后审计后方可完毕对外所有结算工作，接受集团交工审计4)交工审计结束后，明确项目部债权债务后，项目部将其所有刻制公章交至项目办存档，需要使用向公司项目办提出申请使用5)财务帐目上缴，经集团财务部、审计部最后认定，进行工程项目承包总兑现（预留10%至缺陷责任期满未发生重大问题后支付）6)上缴项目完税凭证、竣工资料、交工证书、质量鉴定意见等资料5、工程项目竣工验收后：(1)项目部缺陷责任期人员提交缺陷责任期维修报告、缺陷责任期维修结算等资料。
2)项目部提交竣工验收评价报告等资料3)项目部缺陷责任期满经审计后，兑现剩余奖金（10%）二、经营承包管理1、项目部构成及项目经理的产生项目部是实行项目管理的临时组织机构，项目竣工标志着其使命的完毕，按有关规定，经批准后即行解体项目部设项目经理1名、总工程师1名、根据需要可设副经理1名根据工程需要可设立有关科室及生产队，建立精干的组织管理机构凡集团中标的工程后，项目经理采用公平、合理和诚实守信的原则在集团内部实行竞聘上岗制参与竞聘的人员应具有一、二级建造师资格、中级及以上职称和担任过类似工程的项目经理竞聘人员需上报竞聘材料，竞聘材料应具体写明竞聘的因素、经历及完毕的利润等指标集团领导经评审，拟定最佳人选项目部实行项目经理负责制项目经理根据《承包经营合同》及集团授权，领导整个项目部工作项目部的班子成员及重要部门负责人应保持相对稳定，非特殊状况，项目未竣工交验前，不调动她们的工作岗位项目部成立初期应由项目经理牵头，由项目部骨干构成QEO体系管理小组，对安全、质量、进度进行全面的监督、检查和指引 2、风险抵押金管理（1）签订承包责任书后，项目部责任风险抵押金交纳比例为项目经理、副经理、总工程师共同交纳总风险抵押金的50%，其中项目经理交纳50%的50%，项目部其她人员根据责任大小，由项目部研究，报总经理批准，共同交纳其他的50%。
风险抵押金可以以股权抵冲，局限性部分钞票补齐具体的风险抵押金交纳基数见附表2）风险抵押金的扣除，根据发生问题的性质和事故大小、经济损失限度以及责任承当大小，综合依次分大、中、小、一般责任，责任大即重要负责人或经济损失50万元以上的，扣除50%个人责任风险抵押金，责任居中即直接负责人或经济损失在10万元以上的，扣除25%个人责任风险抵押金，责任小或一般责任，也可不扣减个人风险抵押金或予以行政解决3）风险抵押金在工程竣工结算、清欠回收所有款项、维修保修期满后，无债权债务纠纷、无诉讼、无安全事故、无质量事故，并按期交付合格工程的，风险抵押金在承包审计兑现时，双倍予以返还3、项目部应根据集团统一制定的薪酬、补贴及伙食费、通讯费、福利费等原则下发，项目部人员在项目部工作期间的效益工资，按项目承包合同兑现项目部成员间的分派体现效率优先兼顾公平的原则，容许项目部成员间按照岗位不同、责任大小、绩效状况，在效益工资和兑现分派上拉开一定比例的差距项目部在兑现前，应向集团提交效益工资和承包兑现分派方案，经公司总经理批准后才干发放4、完毕承包责任书规定的利润指标，按最后计量完毕工作量的6‰原则发给项目部奖金，超过部分按额度大小进行利润提成。
原则上50万以内按项目部60%、公司40%分派，超过50万元的部分按公司80%、项目部20%分派，节余数额以审计报表为准项目部部分由项目经理拟定分派方案，报总经理办公会议批准原则上项目经理占5个份额，项目副经理及总工各占3个份额5、临时设施、现场经费按中标收入列入工程成本；进度、质量等奖励按40%上交集团，60%计入项目部收入；业主拨给的其他措施费、管理费等，合同没有商定的20%上交集团，80%计入项目部收入；工程施工过程中，通过项目努力求取的包干费所有列入项目工程成本指标列入工程收入的奖金在施工期间，最高只能发放50%，项目结束后，无债权、债务、法律、劳务、安全等多种纠纷以及无工程问题后，其他50%一并奖励突出者三、工程劳务合伙管理1、项目部根据工程特点，选择合适的劳务协作形式进行合伙2、坚决杜绝多种关系简介的“扒皮狼”中介合伙人参与，一旦发现严肃解决当事人工程劳务协作时要严格审查劳务协作人的资信状况、财力和技术管理水平工程劳务协作方一般要采用招标方式拟定，或采用三家以上比选方式拟定对劳务协作方招标或比选由项目部组织，按工程劳务管理有关规定办理，项目办参与进行监督3、为了便于成本核算和过程成本控制，项目部在进行劳务协作之前，必须将劳务协作的单价上报给项目办审核，由公司总经理承认。
签订劳务协作合同必须使用集团下发的合同范本对外协作劳务合同须经集团法律顾问审查核准后，由公司总经理和工程征询公司承认后方可签订劳务协作书中必须附工程量清单，劳务协作项目必须根据业主提供的项目清单进行编制劳务协作单价原则与业主清单计价单位保持一致劳务协作内容和涉及工序与业主清单一致的采用业主清单编号；劳务协作内容或工序超过业主清单的，尽量分解入不同清单项目中，按业主清单编号进行内插编号；劳务合伙内容或工序少于业主清单内容的在业主清单编号下再增长更低一级的编号如408-1-1基本25号混凝土，劳务合伙项目：K11+228中桥桥台基坑回填（业主不计量）可以编号为408-1-1-1 K11+228基坑回填砂砾以此类推，包清工或包工不包料的，均可将劳务协作项目分解到相应清单号的低一级编码上4、劳务协作单位与项目部签订合同后，根据项目部的进度筹划规定，协作单位自行组织机具进场若个别机具需项目部临时提供，则项目部须收取合适费用施工过程中，必须服从项目部的质量、筹划、进度的统一规定项目部根据业主及监理的规定，对某些重要材料集中采购，各施工队需要时，签字领用，结算时扣回5、项目部必须监督劳务协作人，按照国家规定和各项目的规定，建立健全安全、质量保证体系以及保证农民工工资措施并按工程劳务管理规定保证农民工工资兑现，完善岗位责任制，教育培训制，持证上岗制，保证安全生产和工程质量。
劳务协作单位进场后，项目部即与其签订安全生产责任状，自行抓好内部的安全生产，承当一切安全责任若不按项目部安全生产的规定组织生产，项目部将对其进行惩罚操作人员必须先培训后上岗，特殊工种人员，要持有劳动行政部门颁发的上岗操作证劳务协作人要与所使用的人员依法签订劳务合同，要保障所使用人员的合法权益、劳动保护，保证其最低工资原则和劳动报酬及时发放6、项目部根据公司质量方针目的及项目部质量规定，依工程质量评估原则对各协作单位所完毕的各分项工程进行质量评估，规定各分项工程质量达到优良级若评估无法达到优良级且能满足合格规定期，项目部将按该分项工程承包价的80%—90%结算若达不到合格规定或存在工程隐患的，作返工解决，所有费用由协作单位自行负责并对其通报批评，合计发生两次者，项目部对其作清场解决7、项目部根据业主及公司规定的进度筹划，制定年度施工筹划和月度施工筹划，各协作单位须按照项目部的筹划规定组织施工，项目部按每月度筹划对各协作单位进行月度考核，未完毕者，将按未完毕产值的10%—20%惩罚合计二月未完毕月度筹划的协作单位，项目部有权削减该施工队伍的合同工程数量或清除出场四、人员、物资管理（一）行政管理1、办公、生活、劳保用品各工地的重要办公用品应到综合部领取，其她小件办公用品、生活用品与劳保用品应由项目经理承认后，项目部专人进行采购， 各项目部应当建立《办公用品登记薄》、《生活用品登记薄》、《劳保用品登记册》，将配属的办公用品、生活用品、劳保用品逐个登记造册，贯彻管理责任到人。
2、独立的项目（工地）一般应配备固定一部、机一台固定应采用IC卡控制，杜绝挥霍一律自备，项目工程师和队长以上职务的予以话费补贴，补贴原则原则为50、100、200/月其她人员确因工作需要补贴话费的，单独报公司批准3、公务接待公务接待应按照“热情、务实、节俭、规范”的原则进行公务餐的陪餐人数要严格控制；公司内部人员活动一律在工地食堂就餐招待费实行定额管理（路面工程不超过工程造价的千分之三，桥梁工程不超过工程造价的千分之五），超支自负任何人不得擅自变通解决招待费4、工地食堂工地食堂设立生活会计，建立规范的生活收支帐目，在公司规定补贴原则内自负盈亏事务长采购。