万科在新战略采用“改变关键路径、缩短阶段周期、简化决策流程”三大策略提升项目 运作速度从杜邦公司看房地产企业的战略选择万科曾经有一段时间特别关注碧桂园，原因在于碧桂园是用只相当于万科产品平均售价 和销售额的三分之一到40%，实现了和万科相去不远的利润的根据杜邦公式，企业的净资 产回报率也可表述为主营业务利润率、资产周转率、杠杆比率（债务倍数）三者之积万科 战略与投资管理部关于《碧桂园高速发展之谜》的研究显示，在净利润率、资产周转率和财 务杠杆使用上，碧桂园的表现都优于万科碧桂园经营性净现金流为正，而万科为负链接杜邦公式是杜邦公司的财务主管唐纳德森•布朗于1915-1918年间，为反映公司所有 者的投资报酬率，首创的基于净资产报酬率指标和杜邦财务分析体系的一套财务分析公式， 打破了在此之前，绩效指标只是一些简单的、没有内部关联的财务和经营指标的状态，如仅 仅使用利润率、各种资产周转率、资产负债率等指标 对净资产收益率进行分解可以得到 一个很重要的公式：净资产收益率=净利润/股东权益=（净利润/销售收入）* （销售收入/ 总资产）* （总资产/股东权益）=销售利润率*总资产周转率*财务杠杆比率（财务杠杆比率 又叫权益乘数），这个公式是著名的杜邦财务分析体系的一部分。
销售利润率反映了产品盈 利能力，总资产周转率反映了企业的周转速度，财务杠杆则体现了自有资本和借款的比例关 系万科和碧桂园的战略思路其实，在实际的经营中，通过对杜邦公式的深度分析，你可以发现很多公司经营战略上 的一些深层次的问题围绕着提高净资产回报率，通过对杜邦公式的深入分析，可以清晰的看到很多公司的战 略思路万科在2004年提出了新的十年战略规划，其中客户细分、聚焦城市经济圈和产品创新 是其三大业务战略，如果我们从杜邦公式进行分解，可以清晰的看到其思考的逻辑和脉络下图一是万科的战略思维图：净资产收益率净利润率* 总资产周转率* 权益乘数提高存货周转率J L增加销售收入控制成本扩充资产提升价格相对优势增加销售面积控制开 发成本吸引客户增加新客户*开发勺销售加速 加速3Ec-33F/ Ent Fl口 升品质进入提高多个客户客户忠诚细分度市场奉老客户 重复购 买和推 荐足户求蒲吊需产品创新 A} 客户: 细分I I客户需求多区域进入 快速 发展 区域 市场4增加提升土地 管理扩充资2 金量在集团一致性管理基础上的授权管理工厂 化开 发 速度一销售外包住宅 品类 标准 化1I i多渠道i 融资I i■ 资本 }I要提高净资产收益率，必须在销售利润率、总资产周转率和权益乘数三个指标上下功夫， 而围绕这三个指标，万科采用的战略是通过客户细分提升相对价格优势来提高销售收入，通 过工厂化生产和住宅标准化来降低成本，通过标准化项目加快开发速度，提高总资产周转率， 多渠道融资来提高权益乘数。
而在上述业务战略中，其实中间存在着一个很重要的逻辑，万科依靠客户细分、提升产 品的品质来提高销售的相对价格，这从万科的楼盘在同等地段可以比别的盘价格高出1000 元每平方可以看出来，而它的这种产品策略又决定了它的区域战略，要维持较高的相对价格， 万科必须选择经济较为发达的地区，所以它聚焦三大经济圈；客户细分是为了标准化，标准 化是为了规模化，规模化是为了工厂化，工厂化的前提是必须规模化，同时工厂化生产考虑 到运输的成本又必须考虑到项目所在地的集约化，也就决定了万科必须聚焦在三大区域，而 这一切都是为了提高销售利润率为了提高总资产周转率，万科在新战略中提出了 “在均好中加速”，包括对集团、区域 和项目在内的业务流程进行了重组，采用“改变关键路径、缩短阶段周期、简化决策流程” 三大策略提升项目运作速度增加销售收入控制成本提高存货,扩充资产提升价格相对优势增加销售面积合法 控制业务一伊低价 避税 运作成本 快销避税 运作成本 快销快速 开发开发吸引客户多区域在全国低价 买入大片有 发展潜力的上下游公司交易内部化提升全集团业务开发效率提升全集团业依靠多元把握较把握边远 化的物业成熟市不成熟市 提升住宅场的低场的高端 价值端客户 客户低价 策略提升产品 性价比高品质策略扩充资总部职能部门一管到底同时段所有项目同质化客户需求以配套建设推动城市化进程，强化政府关系..土地上下游垂直一体化高度集产品同一权管理高度标准速度 1上市融资，构造“土地一股市增发一资本一土地”的融资渠道i 资本碧桂园的策略很类似，但其实现的路径则完全不一样，从图二可以看到，在提高销售利 润率的环节，碧桂园通过提高产品的性价比、以配套建设推动城市化进程强化政府关系降低 土地成本以及上下游垂直一体化攫取多个价值链环节的利润等策略来实现其财务目标，和万 科追求中高端客户不一样，碧桂园通过把握成熟市场的低端客户和不成熟城市的高端客户的 方式来提高产品的性价比，而不是绝对利润额，另外通过低价土地的政策大幅降低土地成本， 通过上下游垂直一体化确保利润的最大化，从而提高销售利润率；这和万科在价值链环节的 高度专业化不一样。
另外碧桂园同样采用标准化的策略以及低价快销的策略来加速项目的周转，通过上市融 资，构造“土地一股市增发一资本一土地”的融资渠道，提高自己的权益乘数，从而达到提 高净资产回报率的目标从上面可以看到，只要把上述三个指标提高，都可以提高净资产回报率，然而，在实际净资产收益率 =净利润率* 总资产周转率* 权益乘数经营中，上述三个指标的提高并不一定都能同时满足的企业战略需要“多元化”支撑笔者长期从事房地产多项目运作管理模式的研究和跟踪，曾经发现一个很有趣但其实又 非常简单的问题，就是关于地产集团对项目公司经营层的激励问题，一般来说，多项目运作 的大型地产集团往往从激励的角度会给项目公司总经理或经理班子一定比例的股份，但是在 实际操作中，往往激励的效果达到了，却会发生集团无法有效管控的尴尬局面，非常典型的 冲突就是，在房价上涨的时候，经营班子基于个人股权收益的考虑，往往倾向于捂盘或延迟 销售，因为捂盘或延迟销售可以增加销售利润，从而实现个人的股权收益，而集团总部往往 考虑的是公司总体的资产周转以及新项目的延续性，因此，倾向于放弃相对远期的利润而选 择尽快回笼资金以加速周转或者用于支持新的项目从法人治理结构的角度，经营班子使股 东收益最大化是合法的，而从集团管控的角度，这又不符合地产集团的战略需要。
这种矛盾 在一些授权比较充分并且在经营班子中进行了股权激励的集团与项目公司之间，以及在合作型项目中尤为表现突出一些深受其苦的企业往往会选择溢价回购项目公司管理层股份和尽 量避免不能绝对控制的股权合作上述冲突从表面来看是不同利益方的利益博弈，但实际上是这些指标之间的相互制约， 前些年顺驰的快速发展应该可以归结为其快速周转和高权益乘数的模式，然而，其失败的因 素也是因为这种模式的风险，因为快速周转的背后往往会伴随着品质的牺牲，高负债率除了 增加了财务成本之外，更关键的是高负债率伴随着高的财务风险同时，根据上述公式推演出来的战略中，必须有相应的管理基础作为支撑，比如很多地 产企业常提到的战略采购，战略采购的目的是为了降低采购成本，但战略采购往往是以标准 化和规模作为支撑的从行业的发展趋势来说，未来的竞争和现阶段的竞争环境将大不一样，在行业不太规范 的情况下，很多中小企业在提高销售利润率和加快周转速度的环节，竞争的方法并不完全像 万科和碧桂园一样，其中最典型的是，通过政府关系降低土地成本，通过“三边工程”加快 项目周转，在未满足开工和销售条件的情况下违规开工和销售，从而达到快速周转的目标， 但在行业越来越规范的条件下，严格管理土地，土地获取方式将日益规范，获取成本会越来 越高，政府的运作透明度越来越高，通过公关进行开发报批报建的暗箱运作成本会越来越高， 获取土地的关键因素将更依靠资金；提高项目开发贷款自有资本金的比例，将驱使企业增加 融资渠道，融资将更主要依靠多元化、低成本的获取资本能力；政府对房地产开发管理日益 规范，对施工和预售的管理逐渐从严，加快现金周转周期将更主要依靠快速开发和快速销售； 同时，随着住宅需求的个性化和多元化时代到来，满足购房者的细分需求将是产品吸引客户 的关键，因此，未来房地产企业竞争的关键成功因素，将有由原来的“土地和资本获取能力、 政府关系和产品”变为“依靠资金获取土地的能力、多元化、低成本的资本获取能力、满足 客户需求的能力和快速运作项目的能力”。