从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和 丰富本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值 得我们所借鉴的一、英特尔：应用外部资源英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源英特尔的研发战略 由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项 目以及公司收购上图描绘了英特尔的探索性研究方法整个流程始于扫描环境和有潜力的研究 领域有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起， 直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的 大学周围这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究 员尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是 公开的英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权 当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明英特尔鼓励实验室从英特尔 内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意英特尔公司每两年就会更新一次 研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。
此外，实验室中基本一半的研究员 都是学生英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年， 英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项这表明，英特尔的探索性研究战 略取得了成功二、思科：并购实现整合思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合在创新型企业中，它是 活跃的收购者和投资者1993年以来，共收购了 108家公司，30%的收入来自收 购和开发活动另外一个重要战略就是合作在上个世纪八、九十年代，它的收购 和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动 它的阻力也很大于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业对于这 种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业， 公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业这些公司一旦创业 成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资 也没有额外的负担思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源在思科，人们经常 会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事为了确保收购的成功，思科确定每次收购必 须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大， 并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科 拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近思科用情景规划方法来决定是 否收购，以及怎样快速收购就这样，思科几乎所有的生产都采用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创 业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术三、特斯拉：开源与企业创新联盟特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也 正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？特斯拉开源所有专利的目的就在于一一让更多的人或企业，在一个较低门槛上， 就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中开放专利 表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性， 使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位因此，隐藏这背后的效应便是，倘 若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得 不兼容特斯拉的充电标准显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产 业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯 拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池资源的掌控者。
2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展这一次，马斯克说到特斯 拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户， 以及根植于传统业态的庞大产业惯性要打破这个桎梏，联盟是最好的手段因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的 矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在 市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的 生态效应，增大电动汽车体量所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人此前特斯拉开放专利，也是出于这一目 的特迷们认为，特斯拉有望组建类似OpenHandsetAlliance的联盟机构，当初 Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技 术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长特斯拉是 个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展， 可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新四、赫芬顿邮报：读者变为记者像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成 功的法宝。
《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每 时每刻都在为它提供报道2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个采访任务分 给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能 完成的工作量赫芬顿称之为“分布式新闻”分布式”网罗了大量高质量的撰稿人， UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产 的公司借鉴它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可 以想到的话题制造内容它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵” 它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿《赫芬顿邮报》 的共同创建人乔纳柏瑞蒂(JonahPeretti)认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消 极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”总之，开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也 在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中 跳脱还是不能企及的赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借 鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。
五、海尔：搭建开放创新平台在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新， 在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种资源都整合进来迭代过程是一个 试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性 的创新，可能都没有太大的意义仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无 不是开放式创新的产品例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空 气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来 了可定制的专属“空气圈”空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新 理念研发成功的一个智能产品空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划 和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专 家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利 用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空 气魔方核心功能研发的初衷在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用 户参与进来，也要让全球创新者参与进来基于此，海尔开放创新平台于2013年 10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成 为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流资源、 智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及 超值的创新解决方案最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有资源提 供方及技术需求方互利共享目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已 有200余案例六、乐高：分布式共同创造乐高创意平台(LEGOIDEAS)于2008年在日本推出，2011年推出全球版在 网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明(通常提交的方案是需要非常详细， 包括图片、说明)粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票任何获得10,000张 选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段所以前期 的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作目前为止，该 流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理 论公寓乐高也积极和外部合作，如MITmedialab，藉助外部的研发力量缩短开发时 间而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群当 时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类 型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台， 果然创造出更多更有创意的点子。
自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成 立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm 已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意由乐高、MIT和使用 者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生 态系而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中为了保 证利润共享模式的顺利完成，乐高采用了知识产权保护等配套措施通过分布式共 同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新 模式的典型代表七、三星：加速器、投资和收购开放创新，将会是开放软件后，另一个改变世界的力量自从三星将开放源码 做为软件经营的主要战略后，现在又更进一步，在硅谷设立开放创新中心 (SamsungOpenInnovationCenter)，藉此打造更大的人才平台三星的开放源码战略，仍至于开放创新中心，都围绕在“人才”的层面三星开 放创新中心的工作，主要为创业加速器(accelerator)和投资创业加速器与投资， 很明显就是从天使投资人的角度，成为创业者早期的投资人。
首先，传统的招募制 度，已经无法吸引到优秀的软件人才；传统的招募制度，可能完全失灵因此，三 星通过开放创新中心将“天使投资”与“收购”做为主要业务，不但能取得大量的外部 创新资源，也能达到直接吸纳(收编)人才的目的三星开放创新中心的MarcShedroff说："他认为做加速器、投资和收购已经不 是三星的一个选择，而已经是一项关键业务开放创业是一项业务(Business)，所 以三星与创业者之间，应该是一种生意关系2014年8月，三星收购了创业公司SmartThingsSmartThings是一个智能 家居平台，可以让用户通过智能、平板电脑或个人电脑控制家中的所有联网家 电被收购后，SmartThings将继续独立运营，但其办公地点正在由华盛顿特区迁 往加利福尼亚州的帕洛阿尔托(PaloAlto)，靠近三星的开放创新中心(Open InnovationCenter)对于此次收购，三星开放创新中心的负责人戴维•恩(DavidEun)表示，“我们相 信开放的力量消费者家庭中的家电来自各个不同的公司作为一个消费电子公司， 我们可以致力于将这些家电整合到一个平台上我们确实需要SmartThings这样 的公司，因为它具有一个连接。