上汽整合双龙的失败不单单是上汽的问题，它折射出我国企业跨国并购的一些典型特点，值 得深思1. 收购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭企业，整合难度大在全球资源和全球市场开放的 条件下，我国企业逐步走出海外但毕竟我国属于发展中国家，少有业绩优良的外国企业主 动与我国企业联姻，加上自身实力、信息渠道缺乏、经验不足等原因，我国企业在跨国并购 中往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判由此导致我国企业 的海外并购对象多为处于困境中的企业，如联想收购IBM的PC业务，TCL收购施耐德、 汤姆逊、阿尔卡特，华立收购飞利浦的CDMA项目，无一不是亏损业务，上汽收购双龙也 不例外众所周知，并购的难点不在于达成交易协议，而是如何使两个企业产生良性互动的 协同效应，这对于两个正常经营的企业来说也是很困难的事，而我国企业并购的对象多为经 营陷入困境的国外企业，因此，需要我国企业具有更强的管理和整合能力2. 并购动因是获取战略性资源、技术和进入或拓展海外市场纵观近年来我国企业在海外 的一系列并购活动，基本上都是围绕战略性资源、技术和海外市场这3个内在动因展开的， 上汽并购双龙也是为实现其全球战略目标。
按照上汽的计划，通过并购，上汽既可以把双龙 的产品推广到我国，同时又可以借助双龙迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上 的竞争力我国企业要实现国际化的经营战略，并购是一种主要手段，所以围绕上述3个目 标的海外并购在未来一段时间仍将维持下去3. 并购对象大多集中在发达国家，并购后矛盾丛生我国企业并购的目的地大多集中在北 美和西欧地区，这些地区拥有丰富的自然资源、比较成熟和发达的产品市场、要素市场及金 融市场，而且这些地区市场准入壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少容易操作 但是，我们属于发展中国家，我国企业虽然能利用资金优势并购发达国家的企业，但我国企 业在管理水平、技术积累、企业文化方面尚处于“初级阶段”，在后期的并购整合中经验不足， 若处理不妥当，易导致双方的矛盾积聚三、反思跨境整合失败的原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一但同时 也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺1. 缺少详尽前期资料上汽原本希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，市场也 预期上汽的低成本优势与双龙的品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，但事实上，双龙 公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的 技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。
但在并购时，上汽对 韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初 设想中的技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划只能成为泡影2. 盲目收购，无法消化并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的不是说有钱就能走 出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自 身来运作买回来养不起”早晚会是个累赘比如福特拟以60亿美元出售沃尔沃，但收购 企业最少得准备150亿美元，因为后期的生产维持、产品研发、市场销售等都需要较大的花 费3. 文化融合存在“暗礁”韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙 之后，双龙再度濒临破产的直接原因如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上 汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结 果美国哈佛大学法学院教授马克?罗伊就曾专门研究过劳资关系对公司治理以及国家经济 增长的重要性他认为，18〜19世纪的工人运动以及政府对这些劳资冲突的不同态度导致 了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增长路径的分叉如果上汽能在并购双龙之前注 意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计 划。
4. 缺乏国际化管理人才2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有 派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作相比之下，美国通用收购韩国大宇 后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方 支持这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失5. 金融危机只是催化剂此次全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的悍马、双 龙损失惨重双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车 80%靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐 以待毙虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因， 只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了“化学反应”。