学习导航通过学习本课程，你将能够：• 正确应用 KPI 与平衡计分卡 • 掌握提炼 KPI 指标的技巧；• 掌握 KPI 制定的原则和方法 • 应用平衡计分卡进行考核KPI 与平衡计分卡的应用一、KPI指标1. KPI 指标的含义KPI 指标，也叫关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标分解为可运作远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础2. KPI 指标的三个层级KPI的指标由三个层级构成，分别是公司级、部门级和个人级公司级公司级由公司的战略目标演化而来，企业的指标库来源于企业的战略目标企业在做绩 效考核时，要找到企业的指标库，也就是要建立企业级指标库表1 展示的是某公司部分关键绩效指标表1 某公司部分关键绩效指标表变量目标指标服务 质量为顾客安装高质量 的产品1. 顾客对产品不满的次数2. 顾客对服务态度抱怨的次数3•以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4. 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5. 按承诺的期限将产品安装到位的比率6. 满足顾客需求的反应速度7. —年内售出产品总数中产品的出错率(%)8. —次性解决产品问题的数量9•有竞争力的产品保修价格10. 有竞争力的返修价格11. 付款方式从表1可看出，这是企业指标库的一部分，主要是企业服务质量的指标，定的目标是为 顾客安装高质量的产品，并在目标的基础上找到十一个因素给予支撑。
这十一个因素就叫指 标库，构成了企业的服务质量对于指标库，企业最多只能考核六项，有些时候考两三项就 可以部门级企业要建立部门的指标库部门指标库的建立是根据公司的目标以与部门的职责确定 个人级个人级，是指由部门级关键绩效指标落实到具体岗位或子部门的业绩衡量指标个人级 指标是常用的考核指标① 公司级；② 部门级③ 个人级3.KPI 指标的设定原则设定KPI指标要符合Smart原则，即具体性、可度量性、可实现性、现实性、时间限制 性表2所展示的是KPI指标设定的原则表2 KPI指标的设定原则正确做法错误做法具体性 specific1•切中目标2.适度细化3•随情况变化1. 抽象的2. 未经细化3. 复制其它情况中的目标可度量性measurable1. 数量化的2. 行为化的3. 数据或信息具有可得性1. 主观判断2. 非行为化描述3. 数据或信息无从获得可实现性Attainable1. 在付出努力的情况下可以实现2. 在适度的时限内实现1. 过咼或过低的目标2. 期限过长现实性Realistic1•可证明的2.可观察的1•假定的2.不可观察或证明的有时限性1•使用时间单位1.不考虑时效性Time-bound2.关注效率2.模糊的时间概念具体性具体性，即specific。
正确做法切中目标、适度细化、随情况变化错误做法抽象的；复制其他情况中的目标凡是不可衡量的指标，不能用于考核 可度量性可度量性，即 measurable 正确做法考核指标要可量化，包括行为化和数据化，数据或信息具有可得性错误做法主观的判断、非行为化，数据和信息不好获得等可实现性可实现性，即Attainable 正确做法在付出努力的情况下可以实现，并在适度的时限内可以实现 错误做法过高或过低的目标、期限过长现实性现实的，即Realistic 正确做法所谓现实的是可以证明的、可以被观察的 错误做法假定的，不可以证明、不可以被观察的有时限性有时限限制，即Time-bound正确做法使用时间单位，要关注效率 错误做法模糊的时间概念、不考虑时效性总之，KPI指标一定可以用数字描述，凡是不能用数字描述出来的指标都不能用于考核4.KPI 指标的提炼KPI指标的提炼方法提炼KPI指标的方法主要有五种：头脑风暴法、鱼骨图法、标杆竞争、平衡计分卡和客 户关系图法头脑风暴法通俗地说，就是找几人，由大家进行发散性思维，每人贡献自己的想法、点子鱼骨图法是一种人、机、料、法、环五因素的图解，即从人、设 备、原材料、方法、各环节流程寻找。
标杆竞争即把同行业的先进指标作为参考，当成标杆平衡计分卡平衡计分卡实际上是寻找关键业绩指标的方法客户关系图法是所有方法中最原始的方法，也叫“折腾法”此法可以以不变应万变，是做咨询常用的方法客户关系图法有两个步骤第一步，绘制出客户关系图客户”概念来源于ISO, ISO把部门与部门之间、人与 人之间都当成客户关系以找出营销部的秘书的关键职责为例，第一步是绘制出秘书的客户 关系图图 1 所示的是某秘书的客户关系图财物BE'財物断鬲較2草日轴信密谏弼駅、录扎、打E卩文件、收击 、值愕' 播待来容图 1 客户关系图法案例从图 1可以看出，秘书有三个重要的客户：经理、本部门的业务人员和财务部根据企 业的性质不同可以先定岗位的客户就不同在思考客户时，需要思考两个维度：内部客户和 外部客户，其中内部客户有包括上下级关系和左右关系第二步，找到支撑其他岗位产生绩效的增值要素主要强调该岗位让其他岗位增值，找到增值的方法有多种，可以用工作分析的原始方法，包括问卷调查法、访谈法、关键事件法提炼KPI指标的方法主要有:① 头脑风暴法；② 鱼骨图法；③ 标杆竞争；④ 平衡计分卡；⑤ 客户关系图法r KPI指标提炼案例分享KPI指标的提炼过程非常复杂，事实上是对员工折腾的过程。
通过工作分析进行考核的 腾过程比结果还重要，即指标提炼过程比结果重要案例】秘书的KPI指标提炼找出营销部的秘书的关键职责，通过工作分析，找到秘书的工作内容和职责后， 对所有工作职责进行重要性的排序经过分析，找到秘书的十一条职责，并从中提 炼出秘书的KPI指标图 2 所示的是秘书的 KPI 指标图 2 秘书的关键业绩指标从图2可以看出，秘书十一条职责就是折腾出来的，最终哪些职责该考核，经 过提炼归纳为六条，在考核时注意强调和考核的内容，无关对与错案例】营销人员 KPI 提炼假设提炼出营销人员的指标主要是：出勤率、销售额、销售费用、遵守秩序 不良债权的比率、销售额的增长率、对客户礼貌的程度、从公司的全局出发、采用 可行性的工作推行方式等九个指标这些指标是否都要考核，可用坐标法，即把所有的指标写到轴上，分 成几个层次：需要的、非常需要的、非考核不可的图 3 所示的是营销人员 KPI 指标的考核通过坐标法划分后，指标是否需要考核一目了然，如出勤率是需要考核的、而 销售额和销售费用则是非考核不可出勤率到底要不要考，则看是否强调出勤率， 即强调与考核的是什么KPI 和目标的关系以考核出勤率为例，考核时一定要量化，即用数字进行说 明，该数字就是目标。
如企业要求员工月度出勤率达到 98%，“98%”就是企业定 的出勤率目标因此，考核时考的是KPI,而把KPI量化就是目标案例】员工的考核指标表 3 所示的是企业做的员工部分考核指标表3 员工考核指标表（部分）标准 项目不符合目标低符合目标高主动性02345678910工作不主动， 缺乏热情，需 要上级不断 督促，只能完 成指令性工 作工作有一定的 主动性和热 情，但还需要 上级的督促工作热情，能主动 考虑问题，并主动 提出解决办法，对 接口职责X围之 事不扯皮对任何工作都 有积极持久的 工作热情，能以 主人翁的态度 去完成工作，对 分内分外之事 都能积极主动 去做工作 效率02345678910效率差，工作 拖沓重复，不 能够按时完 成分内工作工作效率不 高，但不误期效率一般，能在要 求的时间内完成 工作效率极高，能在 相对较短的时 间内高质量的 完成工作，并给 予他人协助服从性02345678910对上级指令阳奉阴违服从上级指 令，但执行不 力，工作不能 落到实处服从上级指示，积 极配合行动落实充分贯彻执行 命令，予以积极 配合02345678910业务 水平专业知识与 对工作的不 足，影响工作 进展，需要经 常指导并帮 助有一般专业知 识与能力，能 符合工作需 要，需要指导有相当的专业知 识和业务能力，能 顺利完成任务，偶 尔需要帮助有丰富的专业 知识和很强的 业务能力，并能 充分发挥完成 任务和给他人 以协助从表3可以看出，员工的KPI有四项，分别是主动性、工作效率、服从性和业务水平。
该员工考核指标表存在的问题是科学而不适用KPI非常量化，即目标化，按十分制分别进行打分非常科学如员工工作不主动、缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作的给0 分；工作 有一定的主动性和热情，还需要上级的督促的，给2分、3分、4分不实用性KPI尽管非常量化，但考核基层员工的基本是小组长而考核指标 词语的用法却需要考核者深度理解，如极大的热情、主人公的态度、服从、阳奉阴 违等词语，对小组长是挑战，很难领会从案例可见，企业刚开始考核时，应避免难量化的指标，以免造成员工和管理者的矛盾 企业在实行考核非量化指标时，应成立小组进行考核，通过转化的改进方式进行以服从性 的考核为例，可制定一个目标，服从率达到100%就 10分，证据以上司开出的警告条为主， 就需要增加管理成本真正考核非量化的、软性的指标时，通常可以采用小组考核或者增加 管理成本的方法二、平衡计分卡1. 平衡计分卡的概述平衡计分卡，是1992年由卡普兰教授和咨询公司的总裁XX提出的目前世界500强企 业超过60%的企业在使用平衡计分卡，但大多企业都用错，因为平衡计分卡原来只是战略的 管理工具，不用于考核世界上最先进的管理工具是“六西格玛”，平衡计分卡排在第二。
六西格玛”是摩托 罗拉发明的，GE用得最好六西格玛”提出的目标是百万之三点四，即做产品质量时， 允许100万个中有3.4个不合格2. 平衡计分卡的应用企业如果没达到一定高度就不要滥用平衡计分卡如今中国80%的企业用不上平衡计分 卡注重内部逻辑关系平衡计分卡有四个维度，卡普兰教授是从企业战略的维度进行考虑的企业存在的价值 是为客户提供优质产品和优质服务，实际上，真正能为客户提供优质产品和服务的是企业员 工，而且是必须符合拥有核心专长和技能、认同企业文化这两个条件的员工明确最终出发点平衡计分卡的使用，能够让企业好好对待客户、好好对待员工，即在外部经营好客户, 内部经营员工，这也是平衡计分卡的最终出发点如今很多企业进行考核时，只用平衡计分 卡的外在形式，而忽略了其最终的出发点3. 传统考核模式与平衡记分卡的区别传统考核模式传统的考核模式偏重于有形资产的评估和管理，对无形资产，重视的是财务指标平衡计分卡的考核维度平衡计分卡不仅关注财务指标，也关注员工的指标、客户的指标以与内部流程的指标案例】人力资源总监考核表4体现的是人力资源总监考核表4 人力资源总监考核表指标 。