华夏银行聊城分行绩效考评华夏银行聊城分行绩效考评第 3 章华夏银行聊城分行绩效考评分析3．1 华夏银行聊城分行绩效考评现状及存在的问题中国华夏银行聊城分行自 1994 年成立以来，始终坚持“精品银行，诚信伙伴”的经营理念，不断创新产品、优化服务，各项业务取得了长足发展2007 年末，拥有 9 个分支机构，近 300 名员工，多项经营指标在当地股份制银行中名列前茅，并且打造了“阳光理财”等知名金融品牌，是一家享有良好声誉的股份制商业银行长期以来，分行丰要采用责任目标考核的办法进行绩效考评责任目标考核的核心内容是分行根据实际需要，年初跟经营部门和下属支行签订目标责任状，参考责仟状的完成情况进行绩效兑现，进行薪酬分配和职务晋升就整个绩效考评的状况而言，中国华夏银行聊城分行的绩效考评正在走向规范化、体系化长期以来中国华夏银行聊城分行丰要执行以目标考核为丰的绩效考评制度，该制度曾收到过比较好的效果，也为企业创造了一定的经济效益和社会效益但近年来，其弊端和不足也逐步暴露出来，应有的激励作用没有得到很好的发挥由于银行间的竞争越来越激烈，如何降低饯；理成本，提高工作效率，让企业始终充满牛机和活力，已经成为银行发展不得不考虑的大事。
为此，中国华夏银行聊城分行有必要在企业绩效考评方法上下功夫，进行积极探索，苦练内功，提高绩效符理水平，增加管理效益l、分行战略不明确企业战略模糊，是绩效信息失真的隐性根源绩效是行为与目标相一致的结果，它包含三层含义，一是方向正确，二是过程相对最优，三是结果有效如果南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息也不能反映企业的业绩企业推行绩效毹；理时，通常做法是：年末由各部门提出部门下年度的目标，报分行审核，审核通过后就一次签订部门责仟书，各部门更多考虑的是部门利益，但对分行经营目标如何落实到各部门则关注不够管理者和员工都应该明白，分行经营绩效符理是员工个人绩效管理的基础，是保证分行战略实施与战略评估有效落实的于段，个人绩效必须符合组织绩效要求否则，得出的绩效信息就是失真的2、指标设置的信度和效度存在问题分行绩效考评指标的设置过于简单或复杂，操作不规范常犯的错误主要有以下五点：(1)考评指标不完整考评内容不完整，尤其是不能全部覆盖工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价个人的真实工作绩效不同类型部门考评内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考评结果的客观性、真实性和准确性。
分行在考评内容上丰要集中在两个方面，一是员工的德能勤绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益这两个方面内容的考评并不能全面的包括员工工作绩效的所有方面另外，德能勤绩这类考评指标基本上是属于定性化的指标，过多定性指标的存在自然无法避免考评者判断的丰观性，在一定程度上失去了绩效考评的公正性与有效性只有把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其丰观随意性2)考评标准不严谨考评标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定考评项目设置不严谨、考评标准说明含糊不清，加大了考评的随意性考评标准大而笼统，没有具体的评价标准；考评标准中有过多难衡量的因素，难以使员工信服；考评标准与工作职能偏差太大这些都是考评者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考评结果争议大，难以令员工信服，结果使考评流于形式3)指标脱离实际一个好的绩效考评体系应该具有一套有效的考评指标，而分行原有考评指标的设计却不是很合理首先，原有的指标没有把个人和部门的 H 标与企业的整体战略 H 标联系起来，使员工的工作不能支持战略的实现；其次，缺乏实际量化的考评指标在绩效考评中所采用的评价标准多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的丰观感觉，缺乏客观性。
由于没有量化的指标，测评者通常以丰观的印象来评价受评者，使绩效考评不能反映员工的真实水平，严重影响了绩效考评的公正性3、考评过程忽视操作细节“于细微处见精神” ，管理也是这样一些容易被忽视的细节往往决定绩效考评执行的成效，聊城分行忽视的细节有以下几点：(1)标准模糊考评标准表述欠通俗、准确，人力资源管理者专门用专业术语来显示自己的专业水准，难以理解和推行，要把复杂的东西变成简单的东西!考评标准尤其是能力和态度等评议类指标应力求通俗易懂，使用不会产牛歧义的词语，并在现有标点情况下反复断句阅读，防止考评者在不同的地方断句而对标准有不同的理解为了使考评标准一致，人力资源部在考评前可以组织考评技能、考评标准培训2)方法不当现阶段我国许多银行不顾自身实际，盲目采用 360 度考核、平衡计分te、KPI考核等方法这些方法虽好，但有其适用条件，如不明确其适用条件而采用，其结果往往适得其反分行过去也尝试过，fu 因无法具体实施而放弃如 360 度考核法，其考核信息虽然全面，tU 因太多非相关人员参与考核，影响了正常的人际关系，各部门员工产牛不满情绪，不仅得出无用的绩效信息，同时也冲淡了真正关键的绩效信息的权重。
一度导致人际关系混乱状态，影响工作效率因此，分行领导不得不暂停了考核或考核结果和最终薪酬不挂钩3)缺乏监督执行过程缺乏监督， “有法不依”的现象也存在考评活动中，指标、制度、绩效箭理技能、信息系统都准备好了，但考评者不执行或变样执行，一切都毫无意义了在考评结束后，没有成立监督追踪小组或由人力资源部门专人负责，导致结果的真实性受到影响4)统计模糊指标计算的公式、统计方法和统计口径未明确对不同层次、不同岗位人员考评指标权重相同，对每个指标的计算没有做出明确的规定，指标涉及要素的统计方法应根据需要做出规定，统计口径则根据职责分工、分行惯例做出规定4、考评者考评过程丰观随意由于考评者的丰观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，不同的考评者对考评标准有不同的理解，对同一员工的业绩表现认识不同，使绩效考评出现以下偏差： (1)晕轮效应晕轮效应是指在考察员工业绩时，对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此入所有的其他要素也评价较高由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考评人其他方面的表现或品质尤其是当评价对象与丰管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生2)宽严倾向宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。
宽松倾向是指在考评中所做的评价过高；严格倾向是指在考评中所做的评价过低这两类考评误差的丰要原因是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考评者一般根据自己的人牛观和过去的经验进行判断，在评价标准上丰观性强3)近因和首因效应近因效应是考评者只看到考评期末时间段内的表现，缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全” ，只是对最后一段的考评首因效应是指考评者凭“第一印象”下判断的问题这与人的思维习惯有关，考评结果并不能反映整个考评期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考评的得分4)集中趋势集中趋势是指给大多数员工的考评得分在“平均水平”的同一档次上，并往往是中等水平或良好水平，这也是考评结果具有统计意义上的集中倾向的体现无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价产牛这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己的员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考评工作缺乏自信，缺乏进行绩效考评的相关事实和依据；原因之三是有些考评者信奉中庸之道，不愿做反面考评，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，拌伤员工信心和士气；原因之四是丰符是好好先牛，不愿意得罪部属，或是丰饩；的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不符实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。
5)成见效应成见效应是指考评者由于经验、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考评结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见” 、 “顽固”等凭个人好恶判断是非，是绝大多数人无法察觉的、不愿承认的弱点，甚至是一种本能个人的价值观和偏见可能会代替组织己制定的考评标准，依据个人意愿和个人的理解随意的考评在考评他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响成见效应是绩效考评中常见问题，因此，考评者在考评工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论针对这种现象，需要对考评者进行培训与心理，使考评人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考评方法，由多人组成考评小组进行考评，有助于减少个人好恶所导致的考评错误5、没有及时反馈与定期表现回顾分行只注重绩效考评及其结果的运用，而忽视了绩效沟通、绩效反馈，甚至故意保密考评结果这样员工就没法了解自己的工作，不了解自己的工作业绩，无法了解分行的战略 H 标，不清楚奖惩的依据，对考评人员失去信任，认为绩效考评是对员工的刁难，不配合考评人员工作，增加其敌对情绪同时，由于分行对员工平时的工作业绩考评缺乏应有的及时反馈，在年终绩效评估的结果与他们的预期不同时就会出现争议，员工的不理解情绪加重。
没有绩效反馈便没有员工培训技能的提高，便没有绩效改进，绩效考评应有的作用没有发挥出来6、缺乏组织战略的引导现代的绩效考评己经发展到了以战略实现为目的，因而绩效考评必须以企业的战略 H 标为导向，将其转化为员工的绩效考评指标缺乏战略的引导将会使评价无意义缺乏企业文化价值观的引导：价值引导是绩效考评的必要前提条件它包括企业的远景、使命、核心价值观以及战略这是为支撑企业战略实现而进行评价所不可缺少的仙仅此不够，还必须将价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证，包括：具体的业绩结果和业绩形成过程的行为与态度而作为分行领导者在考评时也没有进行很好的引导7、缺乏符理层的支持现代绩效考评己超出了人力资源部门的箭理范畴，单靠人力部门的力量是不能保证从战略到员工绩效指标转化的有效性的因此，箭理层必须从毹；理观念上、组织设置上予以支持和保证即使是一个精心策划的考评计划，如果考评人没有得到管理者的支持与鼓励，考评工作也不会取得理想的成效分行领导者对绩效考评重视不够，他们认为对考评计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收益，情愿把更多的时间放到其他方面正因为分行绩效考评存在以上问题，致使绩效考评流于形式，员工对绩效考评的满意度低，管理层对绩效考评重视程度不够，没有发挥绩效管理在企业管理中的重要作用，因此，分行绩效考评体系重新设计势在必行。
3．2 绩效考评影响因素分析利用因果分析法来分析影响绩效考评效果的因素不外乎绩效考评活动自身因素和与评价活动相关联的外部因素两大类其中：自身因素包括制度因索与执行因素；外部因素则包括组织的因素和相关“接口’ ’因素具体内容见图 3．1 所示第 4 章华夏银行聊城分行绩效考评方案构建针对分行绩效考评存在的问题，结合国外先进商业银行考评经验，本文设计如下绩效考评方案4．1 绩效考评对象划分按照银行员工所处职层和工作性质的不同将绩效考评全体对象具体划分为分行中层符理者、基层符理者、专业技术服务人员和支行高层符理者四类对分行高层领导者的绩效考评主要是由上级领导部门执行，对下属支行领导的考评工作主要由分行执行分行中层箭理者：人力资源部，业务发展部，财务部，等各部门的经理、副经理分行基层箭理者：各科室业务丰篱分行专业技术服务人员：从事金融理财、前台服务等工作人员支行高层毹；理者：支行行长、分鸽；不同职能部门的支行副行长通过这样的划分，可以将同一工作性质的人员归于一类，为绩效考评指标的区别制定奠定基础，员工只有与同类工作性质的人对比，才有可比性，可以避免丰观的盲目对比而产牛不公平感绩效考评的内容可以分为业绩考评和工作态度、能力考评。
本文着重论述分行中层、基层毹；理者、专业技术服务人员和支行高层领导者的绩效考评体系对分行高层、中层、基层铭；理人员和专业技术人员可以采用 KPI 和 360 度考核，对支行领导采用 BSC 考核4．2 华夏银行聊城分行绩效考评体系设计l、绩效考评模式的选择依据与考评者相关、信息全面准确、以及成本——效益的考评模式设计原则，首先将分行员工根据岗位层次和特。