鲁布革冲击：迈出艰难的第一步（ 1）鲁布革工程概况鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处电站由三部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高 103.5 米第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长 9.38 公里，开挖直径 8.8 米，差动式调压井内径 13 米，井深 63 米第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长 125 米，宽 18 米，最大高度 39.4 米，安装 15 万千瓦的水轮发电机四台，总容量 60 万千瓦，年发电量 28.2 亿千瓦时早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延 7 年之久八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机鲁布革向世界银行贷款总额度为 1.454 亿美元根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标 84 年 11 月 24 日引水系统工程正式开工与此同时，国家直接投入资金 6.9 亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。
1982 年 11 月导流洞正式开工，1985 年 11 月截流， 1988 年 7 月大成公司承担的引水系统工程全部完工， 1988 年底第一台机组发电， 1990年电站全部竣工 2）一个工程，两种体制鲁布革的国际招标是在外部条件尚未充分具备的情况下进行的， 而且只是电站引水系统进行国际招标，首部大坝枢纽和地下厂房工程以及机电安装仍由水电十四局负责施工因此形成了一个工程两种管理体制并存的状况这正好给了人们一个充分比较、研究、分析两种管理体制差异的极好机会对鲁布革引水系统进行的国际合同管理和计划经济下自营制的管理方式可以从以下几个方面作一番比较：序号 方 面 传统自营制管理方式 国际合同管理方式1） 项目参与各方的关系 行政隶属关系或平行协作关系鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为 "地师级 "独立经济实体之间的经济合同关系鲁布革工程管理局是 " 代理业主 "，又是工程师单位，按照和日本大成公司签订的合同实施对工程的管理2） 资金来源 国家拨款，实报实销由设计院编制多方会审的 " 五定概算 "核定工程成本，工程局包干银行贷款，还本付息鲁布革向世行贷款原定由水电部统借统还，后由云南省电力局偿还3） 施工队伍的选择 国家统一计划，水电部指定，工程局执行。
在水电系统，基本上按地区分割，由当地工程局承担一些大工程由主管部门组织 "大会战 "进行国际竞争性招标打破地区界线，甚至打破国界，择优选择承包商4 ）项目管理方式 行政管理方式施工单位执行主管部门批准的施工计划，定期检查合同管理方式承包商按合同要求施工，业主聘请工程师对项目实施进行监理，并按合同规定支付5） 投资分配和组成 按 "五定概 ?quot;将投资划分为 a 永久工程； b 临时工程； c 设备和费用； b、 c 项和主体工程无直接联系 按招标文件中的 " 工程量清单 "报价，除动员费及税款外，投标报价都要求分摊到主体工程上6 )项目管理目标 多层次，多元化的多重目标管理由于自营制是行政管理方式， "五定概算 "基本上是根据工程进展不同阶段，不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理综合化的最终目标管理国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付款的依据承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最终目标管理方式7) 支付和结算程序 事先支付主管部门按年度计划下达投资指标，参照本月进度下拨下月投资。
而核实工作往往滞后事后支付除预付款外，承包商按每月实际工程进度，报送完成工程量清单上的实物工程量，经工程师核实后进行进度付款8) 工程效益分配 "建管分离 "、 " 收支分离 "，工程最终效益和施工单位无关盈亏最终由国家承担 业主对工程效益负责由于鲁布革管理局是 "代理业主 "、 "摸拟业主 " ，鲁布革电站建成后移交云省南省电力局接管鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成的情况下进行的 "一石激起千层浪 " ，鲁布革的国际招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工程界引起了强烈的反响3. 鲁布革冲击了什么？一个 60 万千瓦水电站在当时的中国也称不上很大的工程，然而鲁布革的建设受到全国工程界的关注，到鲁布革参观考察的人几乎遍及全国各省市人们从鲁布革究竟看到了什么？第一，打破垄断 引进竞争鲁布革首先给人的冲击是大型工程施工打破了历来由主管部门指定施工单位的做法， 施工单位要凭实力进行竞争， 业主择优而定 鲁布革引水系统进行国际竞争性招标标底价为 14958万元，工期为 1597 天，有 15 家购买了招标文件， 8 家进行了投标。
鲁布革引水系统原为水电十四局的工程，已经作了大量施工准备，但是在投标竞争中，日本大成公司投标价为 8463 万元，工期为 1545 天十四局和闽江局及挪威联合的公司投标价为 12132.7 万元，比大成公司高了 30%日本大成公司以最低评标价中标水电十四局在大量工人因工程不饱满而窝工的情况下，眼看已到手的工程给了一个 "外来户 " 引水系统是鲁布革水电站的卡脖子工程，当时国内隧洞施工技术还比较落后，施工器具主要还是手风钻，人们以将信将疑的态度接受了一个外国承包商到中国进行水电工程施工的事实第二，开放门户 开阔眼界日本大成公司是国际著名承包商，施工技术先进、施工管理严格 1984 年7 月 31 日工程师发布开工令后， 1984 年 10 月 15 日就正式施工， 从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间隧洞开挖仅用了两年半时间，于 1987 年 10 月全线贯通，比计划提前五个月， 1988 年 7 月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了 122 天实际工程造价按开标汇率计算约为标底的 60%大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。
大成公司雇佣中方劳务平均 424 人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产当时曾流传过在大成公司施工的隧洞里，穿着布鞋可以走到开挖工作面的佳话 鲁布革工程管理局作为 "代理业主 "又是 "工程师 "的机构设置， 按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新所以当时到鲁布革被称为 "不出国的出国考察 "第三，对比反思 发人深省鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程 " 工期马拉松，投资无底洞 " 的固有看法鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的 " 走进大工地，脚踩人民币 "的印象形成强烈对比而同样在鲁布革，即便到八十年代中期，鲁管局和十四局签订了甲、乙方工程承包合同，执行国内工程甲乙方投资包干有关规定，但因为投资包干合同缺乏实施细则和可操作性，有了问题还得请水电部解决，还没有脱离行政管理的框框从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理人们还认识到，不管是什么社会制度，搞大型工程建设都有它自己的经济规律，大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。
人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法第四，催人奋起 促进改革日本大成公司从国外带来的先进的施工机械和管理比当时中国工程局要优越得多，但是实践的结果，并没有因为巨大的差距而使人们丧失信心，反而坚定了改革的信心，增加了改革的勇气，因为日本大成公司承包工程，在现场日本人仅二、三十人，雇用的 400 多人都是十四局的职工，中国工人不仅很快掌握了先进的施工机械，而且在中国工长的带领下，创造了 φ 8.8米隧洞独头月进尺 373.5米的优异成绩，超过了日本大成公司历史的最高纪录，达到世界先进水平使大成公司鲁布革工程事务所长大为钦佩和赞赏因此，当时来鲁布革参观的人都说 "外国人能干的事，中国人一样能干好！ "水电十四局 " 近水楼台先得月 "，在地下厂房施工中学习大成经验，成立厂房工程指挥所，改革施工管理体制，调整劳动组合，落实经济责任，实行科学管理，施工人数从 662 人减少到 429 人，劳动生产率成倍增加，不仅挽回了拖延三个月的工期，而且提前半年完成土建部分施工，为提前发电奠定了基础鲁布革的实践激发了人们对基本建设管理体制改革的强烈愿望4. 鲁布革的历史功绩和局限性在中国水电建设发展和改革过程中，鲁布革都占有一定的历史地位，发挥了其重要的历史作用。
鲁布革像一块石头， "一石激起千层浪 "，鲁布革冲击波遍及全国，在中国工程界引起了强烈反响鲁布革又像一面镜子，反映出计划经济条件下基本建设管理体制和管理方式的弊病；鲁布革又像一个课堂，为中国广大工程技术和管理人员提供了学习国外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生动的第一课但是鲁布革的实践也带有明显的历史局限性：首先是局部性鲁布革实践的局部性不仅是一个工程局部进行国际招标，实行国际合同管理，更重要的是鲁布革的国际合同实施是在周边环境基本上仍是计划经济条件下进行的，例如：大成公司的劳务指定由十四局提供，材料设备、配件采购等也指定十四局承担其次是模拟性鲁布革引水工程施工按国际惯例建立了业主、工程师、承包商的管理框架但鲁布革管理局是 "代理业主 "又是 "工程师 "， 真正的业主云南省电力局在建设期基本没到位， 一直到建成后世行落实还贷计划时才明确业主的责任最后是外在性，鲁布革的项目管理有外加的性质当时，电力工业管理体制改革还没起步，产权改革更没提上日程，人们对国外项目管理的理论和方法的认识和学习，有一个从不自觉到自觉，从被动到主动的过程因此，鲁布革的管理体制改革和项目管理更多的表现为外部的要求。
5. 在实践中探索：水电项目管理逐步规范化八十年代中期到九十年代，随着改革的深入和经济的发展，先后一大批水电站开工，其中比较突出的是被誉为水电的 "五朵金花 " ；即岩滩 (1985.3 开工 )，漫湾 (1986.5 开工 )，隔河岩 (1987.10)，水口 (1987.3) ，广蓄 (1989.9) 在这些电站的建设中， 一方面鲁布革的经验在国内水电系统推广和水电建设管理体制改革潮流结合；另一方面一些利用外资的工程，在建设实践中进一步和国际惯例磨合，在体制改革和项目管理方面积累了更加丰富的经验1)全面推行招标合同制鲁布革引水系统工程进行国际竞争性招标对降低工程成本，保证工程质量加快工程进度起了立竿见影的效果，在 "时间就是金钱，效率就是生命 "的背景下，很快被工程建设单位和主管部门接受，当然也给了包袱沉重，僧多粥少的施工单位以极大压力，加速了施工单位内部机制的改革在水电系统推行招标合同制，引入竞争制，打破了地区甚至行业的界线，取得了明显的效果广州抽水蓄能水电站一期工程装机容量 120 万千瓦，水电十四局在激烈的竞争中以其在鲁布革丰富的地下工程施工经验和先进的施工设备一举中标 1988 年 9 月 26 日开工， 1993 年 7 月第一台机组投入商业运行，比国家批准的建设工期提前 4 个月，与国际上 6 座同类电站相比，工期提前 1-2 年。
云南漫湾水电站装机 125万千瓦，将电站施工准备工程分为 13 个小标，主体工程分为 4 个大标，机电分为主机、主变和安装三个大标和若干小标，全部招标工程报价的总和低于工程概算和标底，承担施工的单位有水电三局、八局、十四局，葛州坝工程局和云南送变电。