工程项目管理的一次性 - 基础理论一、施工项目管理一次性的定义建设对象的市场化和施工企业的拓展经营，为施工项目管理一次 性的界定延伸了以前不曾涉及的内容，但可以肯定，在每个项目都有 它的特殊性的同时，同样存在着它们的共性，我们说的一个项目，也 就是指在一定的时间和预算范围内达到预定水平的一项一次性任务.其主要特征有:它是一项一次性的建设任务；在规定的时间内完 成该项目；事先确定概算或预算，在控制范围内运行；工程质量要求 明确二、基本要素的归纳由于当代工程建设项目规模越来越大，管理趋向复杂 ,可能涉及 的单位和部门日趋增多，它们之间的信息交往频繁，协作过程复杂， 以至于需要有一种有效的管理手段进行协调和控制 ,才能使工程项目 按期、优质、低消耗的完成，施工项目管理的一次性正是为适应这种 需要的管理技术这种管理技术包含了以下几个基本要素：项目管理 的对象是一次性的,从施工准备到建筑产品的形成很难找到同类型的 产品;管理组织是临时性的，不采用永久性的或固定式的管理模式,而 是根据其特定的要求一次性设置的组织机构；投资额拨款是专题性的，一般在承建范围内实施项目的投资成本控制；项目管理要求由个 人全面负责，项目管理的好坏直接与负责项目的管理者经济利益挂 钩。
三、问题与思考针对上述要素及对施工管理一次性的要求，我们必须着重思考以 下几个问题:（一）关于管理组织的一次性项目管理组织是为项目的目标服 务,项目负责人的首要任务就是要建立一个精干的项目组织系统，以 有效的在工程建设过程中运行，对不同工程对象的施工环节要进行优 化配置、动态管理.当代建筑物形式的差异性和地域性很大,管理组织 的落脚点应把握在能否实现一次性的担当该项目的建设 ,而不是拘泥 于某种形式二）关于成本管理的一次性成本控制是否有效是项目费用管理 实现一次性的关键，所以必须的工作是：1编制好项目费用计划 2.严格审核各类费用的支出3.经常对费用支出进行监测研究能 够减少费用支出，又不影响项目功能和质量的途径般情况下,应根据不同的工程项目，选择或拟定不同的成本管 理控制方法，特别是要重视加强对工完料净场地清、承包合同结算清、 分包合同支付清、竣工验收保修手续清等各项工作的管理，以最大限 度的降低成本三）关于资金运用的一次性建设项目投资额转为承包单位工程款收入以后，承包单位就面临 项目资金的正确运用问题,实际上承包单位把它分解为材料、人工、 机具及管理成本，对某一项资金运用都是面临一次性的，如果发生资 金运用一次性以上的成本都是可能带来损失的。
因此，每一项资金运 用投入都将纳入施工项目管理一次性的范围 ,避免发生下列行为： 1. 人工费投入的返工行为比如质量问题、施工不协调、现场管理混乱 等材料费投入的误用和浪费，质劣行为比如管理不善造成材 料流失及浪费、加工制作错误、采购错误、不宜用、不符合规格性能 等.3机具费投入不合理行为比如没有最佳选择机械设备和工程所 用模具以及造成功能过剩等管理费投入效能发挥差的行为比 如人浮于事，聘用不适当的人，反复管理 ,缺口管理造成的管理损失要排除这些问题的出现,在资金运用上的一次性可以概括为各项 成本投入上的准确性，其次资金运作还可以借助其他允许操作的金融 力量，而保证工程建设资金的正确使用四）关于效益分配的一次性效益分配是指承包商收益的最终分配，分配的比例要看承包施工 企业所有制成份.国企、集体企业、私营企业、股份企业都必须依据 国家的税收和相应的法律法规来完成分配制度国有施工企业除执行 国家规定的政策外，实行经济承包责任制 ,规定上交费用，实行超利 分成，适当预留,提成部分实行直接分配，完成效益分配的一次性四、施工项目管理一次性的利弊比较优点：有利于管理模式的选择和有针对性的建立有效的组织机 制，满足可能的最佳运行；能比较顺利的挂钩责任与经济利益的关系， 效益分配的直接性带来刺激程度和推动力加大；成本核算清晰，对施 工项目的费用分析可提供一次性核算的基础，有利于控制，有利于责 任分解；便于国家对投资正确性的审计，对高层的决策可提供完善的 经济依据；有助于经营管理者的直接投入 ,也能直接地把参建者的个 人利益公正化，积极性调动的最佳化;最大限度地适应社会主义市场 经济下的建筑市场竞争，培养一流队伍，造就一流人才；能够清晰地 反映一个经营管理者水平的高低，一支管理队伍的凝聚力强弱，促进 现有建筑施工企业自然的优胜劣汰；大锅饭无藏身之地，企业的竞争， 人才的竞争，企业与人自觉的进取与进步。
缺点:管理模式形成短期化，始终处于磨合阶段，项目组织机制 运作的最佳性难于得到发挥；急功求利的现象普遍，很可能导致狭隘 的利益观念；对项目投资决策和施工管理的管理技术要求很高，现阶 段管理技术的水平不能完全达到此要求；宏观经济政策的不全面性， 难免使项目管理一次性的偏面性带来某种手段上的不公正 ,可能导致 带来利益反映不了成绩，有了成绩就不一定得到利益五、制定对策随着一系列与项目管理配套的改革措施出台，以及国内市场与国 际市场接轨的深入，企业的改革进入了机制转换，制度创新和配套的 新阶段.特别是国有施工企业巨大的物质、技术、管理潜力得以释放， 集体施工企业表现出许多灵活性，改制施工企业各方面的能量也在崛 起，不管你处在哪种经济成份的施工企业上搞项目管理，都要把项目 真正成为责任成本中心和对外履约的主体，形成企业围着项目自转， 项目围着市场转的新型管理体制,去实现工程管理项目的一次性.在这 中间，施工企业都必须根据自身的实际能力 ,充分发挥其优势，把对 策制定得更加切合管理项目的实际要求.具体的对策有:根据项目的规模大小、类型的复杂程度，可组成 单一的项目组织；经济承约制度在国家政策的前提下采用多种利益机 制，来调节好激励机制；抓住各个时期的有利机遇，创造为实现管理 一次性的操作环境，外部条件要争取，内部条件要努力；在整个施工 过程中,根据总的费用要做好各类分部分项费用的测算分析，使用中 严格按费用分类列支并根据市场变化控制使用；项目管理制度建设不 宜搞单一的蓝本，要重视抓主体，堵缺口 ,要切实为不同的项目目标 发挥职能作用。
知己知彼,方能百战不殆，把握、了解、分析许多要点，目的是 能否选择施工项目管理的一次性社会主义市场经济在不断完善，项 目管理思路也在不断的创新，施工企业搞项目建设要考虑自身的效 益，同时也为创造投资效益和社会效益承担责任，所以项目管理一次 性的成功与否，其作用无疑是巨大的.。