《纽约时报》报网融合及对中国报业的启示随着网络的迅猛发展，报网互动互融已成为业界越来越关注的话题作为媒介融合的重要形态之一，报网融合刚刚起步，就在传媒市场呈现出优势互补后的巨大活力根据美国新闻史，美国报业从 19 世纪 30 年代走向商业化、大众化，20 世纪 70 年代末企业制度才发生重大变化，报纸的股票上市，报团兼并趋势加快，尤其是 1996 年《电信法》的出台， “该法放宽了对企业经营广播电视业的种种限制，结果在短短的一年内，美国大型传媒的面貌发生了巨变，传媒企业合并、买卖、合资事件层出不穷” 美国的报业所有权逐步实现了从家族企业向跨媒介集团的转变而这个时期也是《纽约时报》由报纸媒体向跨媒体集团转型的开始 作为全美最具影响力的报纸， 《纽约时报》时刻把握传媒业发展的脉搏，行走在报网融合的最前沿1996年1月， 《纽约时报》搭乘网络快车，建立了报纸网站，仅在当年4月，网站日均用户就多达140万1999年，纽约时报公司将旗下所有互联网部门合并成“数字纽约时报公司” ，利用旗舰网站向世界范围的读者提供报纸内容以及来自美联社、CBS等合作伙伴的新闻数字版的《纽约时报》在创办第一年就开始盈利，2002年网站创造利润1600万美元，2003年为2043.1万美元，2004年上半年又赢利1730万美元。
如今， “纽约时报网”的排名已位于全球第11位，根据著名网媒测评机构“尼尔森”的统计，2007年2月“纽约时报网”用户为1300万，2008年2月已达1900万，同比增长46％目前， “纽约时报网”已成为美国网络报纸的最大品牌1， 《纽约时报》的转型之路 《纽约时报》在报网融合上取得的成功，无疑给世界各国报网融合的实践提供了范例而其成功的转型过程分为三个阶段1.1 网络业务的孕育和孵化阶段(1995年一1998年)1995年，纽约时报公司在总裁阿瑟·苏兹伯格(Arthur Sulzberger)的领导下开始向新媒体转型在转型的初期公司的主要战略是建立网上的传播平台，要求三大战略业务单元——报纸集团、广播集团、杂志集团下属的各家媒体独立建设自己的网站此后，以报业集团中的《波士顿环球报》建立boston.corn网站为先导．其他子公司陆续跟进集团用4年的时间先后建立了30多个不同类型的web网站这些网站中既包括当时流行的新闻网站(如NYTimes. com)，又有在当时颇具创新意味的地区门户网站(如Boston.corn) 经过数年发展，到 1998年时，NYTimes. com和B已经成为美国报业公司中最优秀的新闻网站和地区门户网站。
在转型的第一阶段，网络业务开发显得尤为重要在开发的策略上纽约时报公司和我国报业企业的做法大不相同：我国报业企业基本上是以公司为单位建立网站，并将其作为公司内所有报纸共用的网络平台在组织结构上，网站是与各家报纸平行的、独立的战略业务单元；纽约时报公司则是以媒体为单位建立网站，在组织结构上，网站是隶属于各家媒体的独立经营单位纽约时报公司这种新业务开发策略的合理性在于：在互联网兴起的初期，网络业务是一种全新的业务其成功与否具有高度的不确定性，以媒体为单位进行新业务开发可以对网站建设进行多元化的实验和探索，提高新业务成功的概率但是，纽约时报公司的开发策略也存在着一定的风险：将开发新业务的权利下放后，基层单位对其的重视程度在很大程度上决定着新业务的成败在传统媒体依然风光的时代，纽约时报公司下属的媒体普遍对网站建设重视不足，网络业务自身也缺乏盈利动力，严重依赖于传统业务在随后的几年中，除了公司着力打造的NYT 和boston ．tom之外 ，其余的网站业绩平平、举步维艰，一直到1999年初，公司的网络业务总体上仍处于亏损状态1.2 数字业务强化阶段(1999年一2004年)1999年2月，以组建数字时报公司(NYTD，即New York Times Digital)为标志。
纽约时报公司开始了新一轮的战略调整，主要内容如下：第一，对网络业务进行改组，将网站从其所隶属的报纸、广播电视、杂志等传统媒体中分离出来改组成数字时报公司(NYTD)，拥有单独的采编队伍，独立核算、独立经营，直接向CEO负责跚改组后的时报公司按照媒介的性质将所属业务分为四个战略单元：报业集团、广播集团、杂志集团和数字时报公司其巾，报业集团是整个公司的主要利润来源．杂志集团和广播集团是公司重点考虑的淘汰对象，而数字时报集团则被赋予了推动公司未来发展的重任第二，根据各业务单元的市场地位和成长性，对公司的业务组合进行调整一是在报纸业务上采取了增收和节支双管齐下的策略一方面通过裁员、外包、联盟等种种手段降低成本，另一方面通过收购、多版本发行等手段在报业市场上进行扩张，以巩周报业集团在母公司中的龙头地位二是对业务组合中的亏损部分进行清理2001年4月，出售了对总收入贡献不到3％且成长性较差的杂志集团，将其资源转移到报纸业务和新兴的网络业务中在这次调整中，纽约时报公司提高了网络业务的战略地位从制度上明确了网络业务的盈利责任，从而解决了新媒体的盈利动力问题此外，改组也使网络业务得以摆脱传统媒体的思维方式，能够按照新媒体自身的规律运行。
经过这次调整，网络业务的运营情况得到明显改善：NYTD网站流量迅速增加，数字业务收入也大幅增长，并于2002年开始盈利，当年实现利润830万美元，2003年税后利润达到2043.1万美元，成为纽约时报公司“旋转最快的引擎” 在2003年5月由《总编与发行人》和《媒介周刊》进行的网站评选中，NYT当选为最佳报纸网络版，boston.corn则成为全美访问量最大的地区性网站而纽约时报公司也因为旗下这些出色的网站，被评为全球最具创造性的500家IT公司之一1.3 核心业务的转型与数字业务的延伸阶段(2004年至今)2004年第三季度，纽约时报公司再次进行了战略调整．报纸集团和数字时报公司(NYTD)被合并为新闻媒体集团( 下设纽约时报新闻媒体集团、波士顿环球报新闻媒体集团和地区报业新闻媒体集团)NYTD中的报纸网站被重新分配到各个报纸集团中调整后的公司只包括两个业务单元：新闻媒体集团、广播媒体集团这次战略调整具有以下特点：第一，核心业务的强化和转型这次调整中，报纸集团和数字时报公司(NYTD)合并组建新闻媒体集团，其目的是希望通过报网合作，增强核心业务的竞争力而“新闻媒体集团”这个新名称，也宣示了纽约时报公司刻意淡化“纸”媒体的概念，推动核心业务向以网络为基础平台的多媒体转型的长远战略意图。
第二，削减非核心业务为了让集团更专注于开拓报纸业务和电子业务．纽约时报公司于2005年出售了持有的“探索·时代”频道(Discovery Times Channel)的股权，并在2007年将广播媒体集团售出，彻底退出电视产业，以筹集发展新业务所需的资金第三，构筑新的增长平台向信息服务领域延伸为了能在与google、Monster、C raigslist之类的商业网站的竞争中获得更多的网络市场份额 2005年2月，纽约时报公司收购了著名的消费者信息服务网站Abou ，并将其更名为About.tom公司，作为和新闻媒体集团、广播媒体集团平行的战略业务单元随后，纽约时报公司又收购了一批专门提供特定领域消费服务信息的网站(如Calorie-C、Compare Health C等)和消费者搜索网站Consumer S将它们并入新组建的About.corn公司中，使后者成为名副其实的消费者综合信息服务的网络平台此举不仅显示了纽约时报公司向更广阔的市场进军的战略意图，也意味着纽约时报公司开始从“媒体公司”向“内容提供者”转型这次调整取得了良好的效果报网互动使得新闻网站的优势得到进一步强化在美困报业协会的评选中， 《纽约时报》网络版在2004年和2005年连续两年被评为全美最佳报纸网络版。
AC尼尔森对全美前100名报纸网站的持续监测数据也表明．纽约时报网站在访问量、主动访问量、网页浏览量、访问停留时间等各项数据中均雄踞榜首同时，通过采取收购About.corn等网站，进军网络信息服务市场等措施，纽约时报公司收入在公司收入中的比重从2004年的3.3％提高到了2007年的8％更重要的是，公司自身也发生了深刻的变化，已经逐渐从原来的以报纸为核心、包括杂志和广播电视等综合业务的传统媒体公司．转型为以报网结合的新闻集团为核心、以网络信息服务业务为新增长平台的信息服务公司在业务构成上，也形成了以新闻媒体集团为核心业务单元、以A为明星业务单元、以多个投资项目作为种子业务的全新业务格局2，对我国报纸转型的意义我国报业进入市场化的道路是随着改革开放的号角启动，经过80年代的铺垫，以1996年，广州日报报业集团的挂牌为标志，我国报业集团迈出第一步经过两年试点，1998年，国家新闻出版署又批准成立了羊城晚报报业集团、南方日报报业集团、光明日报报业集团、经济日报报业集团、文汇新民联合报业集团目前，以省市党报为中心，我国已有39家报业集团总之，中国报业集团是由单个报社通过扩张、兼并和重组等方式发展起来的。
2.1 我国报业融合的现状和问题我国报业集团进行新媒体转型较晚，2006年8月，新闻出版总署在《全国报纸出版业“十一五 ”发展纲要（ 2006-2010） 》中明确将“数字报业”确立为发展战略我国主要大报开始大规模报网融合，先后经历了三个阶段：报纸推出电子版、报社自办网站、报网融合目前，除国家大型新闻网站（如人民网、新华网、中国新闻网等）外，各报业集团也建有各自的大型综合新闻信息门户网站，如广州日报报业集团主办的大洋网、河南日报报业集团主办的大河网、湖北日报报业集团主办的荆楚网等，但是在收费模式和管理模式上并没有实现真正的媒介融合，报纸网站和报纸采编系统分离、数字版权得不到保护、受众流失、资本运作困难等问题2.2 对我国报业转型升级的意义针对美国报业的融合模式，主要借鉴《纽约时报》报业集团在新媒体融合过程中的举措，以及我国报业集团的现状，对我国报业集团在媒介融合背景下转型与升级提出一些切实可行的建议，以推动我国报业发展2.2.1 加强集团化战略，提高融资能力截止到2004年，中国报业集团的借贷水平较低， “报业公司与报社的关系总体看属紧密型的隶属关系” ，主要原因是中国报业集团中占主导地位的企业性质为国有独资企业和国有控股股份制企业。
截止到目前，我国报业上市公司只有6家（借壳上市尚未完成的除外） ，在市场上的表现，相比广电和出版发行类上市公司，报业上市公司相对落后主要由于报业集团的融资渠道十分狭窄， “在外部资金的利用能力上尚有很大的欠缺，与其较强的投资能力不相对称” 实现新闻集团上市，必须对管理方式和资本运行模式进行创新和变革打破跨媒体壁垒，以统一的多媒体平台为依托，提高报纸管理效率和各部门采编融合程度同时开拓全球市场，提高投资融资能力互联网加速了市场在全球范围内的分化，报业集团的竞争不只局限在国内或地区，而是来自全球的内容分销商之间的竞争纽约时报旗下的A的受众定位面向全球，先后推出日本站、欧美站，中国站更名为阿邦网，于2008年登陆中国我国也已重视新闻出版也的海外发展，在新公布的《新闻出版业“十二五”时期发展规划》中，提到新时期，我国新闻出版业要“积极利用国际国内两个市场、两种资源，大力推动新闻出版业‘走出去’ ”2012年4月，第一家新闻网站——人民网上市是不错的实例，人民网积极拓展海外业务，已设立日本站，预计今年会“根据实际情况拟在澳大利亚及欧洲继续开设分支公司” 2.2.2 加快报网融合的步伐，转变盈利模式 信息时代，知识产权保护是知识创新的动力，国家新闻出版署2011年将数字版权保护技术研发。