战略管理部精选ppt 目录•一、企业现状分析•二、企业的财务价值分析•三、摩托车行业及竞争对手分析•四、企业的核心能力分析•五、企业的战略价值分析•六、地区经济资源分析•七、方案选择精选ppt 一、企业现状分析1、产权结构和管理结构体系2、业务组合与产品组合3、配套管理体系4、市场营销管理体系5、生产制造、质量控制、技术研发体系6、财务管理体系7、人力资源管理体系精选ppt 1、产权结构体系和管理结构体系精选ppt 精选ppt 精选ppt 2、现有业务组合与产品组合精选ppt 1）现有三个事业部：整车事业部、发动机 事业部、新机械事业部2）公司目前只有一项主要业务： 摩托摩托车生生产----从发动机及其零部件到整 车及其零部件的全部环节3）99年开始筹建新机械事业部，2000年6月开始试制并小批量生产多种机电产品精选ppt 精选ppt 精选ppt 3、配套管理体系精选ppt 钱江配套管理体系•配套管理体系构成•三个事业部都分设配套（交货），竞核（价格），质检（质量，配比），技检（技术把关）四个小组，“背靠背”工作。
精选ppt 钱江配套管理体系• 基本模式：– 内部：四权分离、“背靠背”操作– 外部：开放式配套、动态竞争– 所有零配件“ 都能自制，都有外配 ”– 零部件的自制与外配是动态的多层次的组合精选ppt 钱江配套管理体系•目前状况*–自制：50%–外协：10% --提供材料或模具，委托加工 –外购：30% --对外采购–合作：10% --指特殊合作*以总成本平均计精选ppt 钱江配套管理体系•配套模式的运作条件–周边地区广泛的机械加工、模具开发的能力–钱江集团对周边地区加工资源的长期培育与控制，围绕钱江集团形成配套群体–钱江集团的龙头地位及其规模，使其具有很强的侃价能力–摩托车零配件行业生产能力过剩精选ppt 钱江配套管理体系优点：点：•四权分离，摈除非市场化因素•开放式配套和多种外配方式，造成动态的压价机制•质检和技检的权力，使质量管理有个高起点问题：：•供货渠道的稳定性？•品质的保证？精选ppt 4、市场营销管理体系精选ppt 精选ppt 钱江销售管理体系•国内销售体系–23个销售服务分公司（以省为基础） 负责销售管理、售后服务管理、供货、回款、零部件供应–4215个经销点（以县为基础。
未来建6000个点渗透到镇） 与钱江集团建立直供关系，改变以往由销售服务公司居间代理方式，减少中间环节形成生产与销售联动；–钱江在23个销售服务分公司派有四类人员： 销售管理人员、售后服务管理人员、仓储管理人员、财务人员–钱江与所有的分公司和经销点均没有产权关系精选ppt 钱江销售管理体系•销售服务理念：用户至上•销售管理的理念：让商家赚钱（今年再让利100-200元/辆）•营销策略：封闭式销售（钱江首创的摩托车销售模式） -划分销售区域、统一进货价格、限定最高/低零售价、统一企业标识•销售行动方针：–坚持摩托车销售，加强配件销售，两手硬；–钱江品牌市场空间仍很大，重点由东到西，由南到北，加强农村；–加强联系与协调，应用电子商务技术精选ppt 钱江销售管理体系•国内市场竞争日益激烈，但将出台的新行业政策将会规范市场，有利于钱江集团–管理体系由原国家摩托车行业办管改为经贸委管–市场整顿，打击非目录和拼装产品–严查税收，消费税由10%改为5%–不上新厂，地方财政上的一律没收（管理方式由审批制改为认证制，试点在钱江）精选ppt 钱江销售管理体系价值评估•销售服务体系形成稳定、有序、统一的网络结构，可保证企业产品长期稳定的销售•完善、稳定的销售和售后服务网络，有利于稳定钱江在摩托车行业的龙头地位•灵敏的市场信息收集能力 每个销售点都有收集信息责任，集团本身有信息收集和分析系统•市场反应灵活，对生产指导及时和准确 销售点和集团产生直供关系，销售与生产直接沟通•销售点忠诚度很高 由于钱江产品市场和利润稳定，销售点对此依赖度高•可为相关产品内销提供通用平台（如电动自行车等）精选ppt 钱江集江集团外外销体系体系外销战略：•着眼长期： -印尼设组装厂（15万辆/年）、越南合作组装 -打自己的品牌：印尼SANEX、越南CPI -与国外有销售服务网络的商家合作，间接设立销售服务网络•抢占制高点 -欧洲做认证，合作开发新车型 -准备进入欧美市场外销现状：•目前由集团进出口公司负责外销•2000年销往34个国家15万辆，今年预计20~30万辆精选ppt 5、生产制造、质量控制、技术研发体系整车事业部发动机事业部新机械事业部精选ppt 整车事业部1）生产制造体系2）质量控制体系3）技术研发体系精选ppt 1）整车事业部生产制造体系•现有三个总装厂，共八条总装生产线，年生产能力80~100万台摩托车•新厂区预计6月投产，有八条新生产线，加上保留的锦屏老厂区的三条线，共有11条生产线，年生产能力120~150万台•整车事业部拥有几乎所有摩托车零部件的生产能力精选ppt 精选ppt 2、整车技术研发体系•整车研究所现有设计人员52人，车间协调人员50人（新品试制、解决现场技术质量等问题）•目前基本处于仿制和改型设计阶段，去年批量生产15个改型车，在国内同行中推出车型最多，速度最快•去年开始委托意大利设计公司作概念设计，计划今年完成4个全新车型的设计和试制•2000年投资5000万元，今年计划投资5000万元•缺乏概念设计师和有经验的工程设计师精选ppt 精选ppt 发动机事业部1）发动机生产制造体系2）发动机质量控制体系3）发动机技术研发体系精选ppt 精选ppt 精选ppt 精选ppt 精选ppt 精选ppt 精选ppt 精选ppt 分供方检验一处2)发动机质量控制体系外协外购件检验一处驻各工厂/直属车间外检员进货检验检验二处过程检验、完工检验检验二处总装厂24T/200H热试抽查监督24T/200H热试抽查监督工厂/直属车间操作工人自检驻各工厂/直属车间外检员总装厂操作工人自检动力调试检验二处总装厂24T/200H热试抽查监督路试检验一处出厂检验精选ppt 3）、发动机技术研发体系精选ppt 对钱江集团发动机业务的基本评价优 点•生产过程控制严谨，有严格的管理制度和操作规范，操作工人经过较严格的培训；•发动机制造工艺水平较同行业略高，关键工序和部件自行生产，引进先进的关键加工设备，保证了质量；•发动机的外协/配套部分在集团竞核制度的保证下，可确保质量下价格最合理；•质量保证体系完善，除生产工人的自检外，有独立的功能相互交叉的检验队伍，检验手段、设备先进；•技术研发力量较强，装备、手段较先进，开发速度快，能够迅速与国外技术形成对接，使之成为符合中国国情的生产能力。
精选ppt 缺 点•没有自有专利的发动机完整设计开发能力（国内发动机研发体系存在的通病），以仿制/二次开发为主，已导致今后产品在外销时的形象和法律纠葛；•自产率高，导致产量不大的产品成本因投入/产出的关系而使成本较高；•制造过程中管理制度的落实有待加强精选ppt 新机械事业部1）目前已有七大类产品：发电机、园林机机、园林机械、高械、高压清洗机、清洗机、电动工具、小机工具、小机动农机、机、电动自行自行车、汽、汽车外用工具外用工具2）业务处于起步阶段，产品多为试制和小批量生产，缺乏稳定的市场和销售渠道3）试制的产品具有成本优势：•利用了总厂的设计和开发能力•利用了总厂的零部件自制能力•利用了总厂成熟的配套体系精选ppt 精选ppt 新机械事业部分析与评价•新机械事业部的业务尚处于起步阶段•新事业部的业务具有极大的发展潜力： -业务拓展迅速，2000年6月至今已有1000万美元的销售额 -利用总公司的软硬能力，具有成本优势（比同行低10~15%） -总公司具有投资实力 -其业务作为总公司今后五年的重点发展战略•与德隆的优势形成互补精选ppt 6、财务管理体系•钱江集团财务管理组织体系•钱江集团财务制度体系•财务管理体系评价精选ppt 董事会总会计师集团财务部发动机事业部财务处整车事业部财务处新机械事业部财务处其它齿轮厂财务科热处理厂财务科压铸厂财务科美可达总装厂财务科益荣减震器厂财务科繁昌油漆厂财务科环球机械电器公司财务科进出口公司财务科对外投资财务科钱江集团财务管理组织体系精选ppt 集团财务部事业部财务处总会计师钱江集团财务管理制度体系工厂财务科总会计师负责制1、投资中心2、资金管理调剂中心1、对外投资决策权2、对外借贷业务3、内部结算价格4、利润分配权利润中心？ 成本中心生产厂、车间成本二级核算协调处理下属企业及个职能部门之间有关财务问题精选ppt 对钱江财务管理体系的评价1、会计核算的电算化程度较高2、使用的财务核算软件为用友软件，并已运行2-3 年3、会计核算较为规范4、结合经营实际，制定了完善的财务管理制度和规定精选ppt 二、财务价值分析•集团、上市公司的资产负债、损益情况•未来的增长目标•摩托车业务增长能力及盈利能力预测•分析与评价精选ppt 钱江集团及钱江摩托的资产和经营概要单位：亿元精选ppt 钱江集团及钱江摩托的业务增长规划说明：数据来源为钱江财务报表及钱江发展规划精选ppt 钱江未来五年业务组合规划目标50亿元5亿元20亿元30亿元精选ppt 钱江摩托增长能力及盈利能力预测单位：亿元精选ppt 1985年以来全国摩托车产量及保有量增长情况单位：万辆1995-2000全国产量年平均增长率 8%2000-2005全国预测产量年平均增长率 7.7%精选ppt 钱江摩托车近四年产量的增长情况及 今后五年的增长预测1997-2000实际产量单位：万辆2001-2005预测产量单位：万辆1997-2000钱江产量年平均增长率2001-2005钱江预测产量年平均增长率 39% 8% 精选ppt 精选ppt 精选ppt •分析与评价 -集团未来几年摩托车业务的增长速度将大幅度放缓，摩托车业务的利润逐年降低 -精选ppt 三、行业及竞争对手分析1、摩托车行业分析2、主要竞争对手对比分析精选ppt 四、企业核心能力分析1、综合配套的管理能力2、低成本生产能力3、销售和售后服务的网络4、核心管理团队精选ppt 五、企业的战略价值分析•从双方发展战略的角度分析•从核心能力的角度分析•从双方业务相关性的角度分析精选ppt 钱江集团与德隆发展战略匹配评估•由于国内摩托车行业竞争日益激烈，供应过剩，利润率趋低，风险加大，钱江计划调整业务，培育新增长点，2005年摩托车销售收入将低于50%（但产量上升到150万辆）。
接受德隆整合可行性+•钱江集团新机械事业与德隆相关业务具有匹配，但与合金产品有可能产生竞争，并且这种匹配需要整合，目前尚难评估 钱江集团“十五”规划附后•德隆需要在国内为Murray业务有一个小型汽油发动机高质量低成本生产平台+•对德隆其他业务（电动工具等）有协同作用更好•摩托车行业尚未进入德隆战略视野-精选ppt 钱江集团与德隆发展战略匹配评估（续）•钱江集团发动机制造能力与Murray要求的小汽油发动机匹配）•由于钱江集团发动机制造能力目前限于摩托车，使其延伸与Murray配套，增加德隆成本，但相比另设新厂，德隆成本更低+精选ppt 钱江集团与德隆发展战略匹配评估（续）•但钱江集团发动机事业尚无脱离摩托车成为一个独立事业准备-•钱江集团退出摩托车行业可能性低-精选ppt 精选ppt 钱江集团与德隆发展战略匹配评估（续）•钱江集团发展基本战略+–总成本优势+–渗透进入新行业：追求新利润增长点+•以及在追求这种优势过程中所形成的管理经验和能力是钱江集团的核心竞争能力（续后分析）•对德隆的启示–可应用于Murray业务–并购整合和协同效应产生的可能性大精选ppt 钱江集团核心竞争能力分析和对德隆的价值•钱江集团：总成本优势–有利基础•对外协供应侃价地位高•对生产和管理成本控制经验和能力强–不利基础•市场份额不高（摩托车目前9%，计划明年10%），规模效应有待提高•对原材料供应侃价地位低•德隆–小型汽油发动机高质量低成本制造+–由于钱江集团发动机制造能力目前限于摩托车，使其延伸与Murray配套，增加德隆成本，但相比另设新厂，德隆成本低+ 对德隆目前影响不大精选ppt 钱江集团与德隆发展战略匹配评估（续）•钱江集团发展基本战略+–总成本优势+–渗透进入新行业：追求新利润增长点+•以及在追求这种优势过程中所形成的管理经验和能力是钱江集团的核心竞争能力（续后分析）。
•对德隆的启示–可应用于Murray业务–并购整合和协同效应产生的可能性大精选ppt 钱江江发动机机业务与德隆与德隆业务相关性分析相关性分析精选ppt 精选ppt 钱江整江整车业务与德隆与德隆业务相关性分析相关性分析精选ppt 精选ppt 钱江现有业务能力总结•硬能力•摩托车整车生产能力及技术•摩托车发动机生产能力及技术•摩托车零部件生产能力及技术•摩托车品牌及销售服务渠道•软能力•大规模生产组织管理能力 •大规模生产配套管理能力•大规模生产质量控制能力•对汽油机设计、制造、生产过程控制的经验及技术•成熟的工人队伍及管理模式•优秀的管理团队精选ppt 战略价略价值分析分析结论：：•钱江集江集团是德隆在国内建立高品是德隆在国内建立高品质、低成本、、低成本、大大规模机模机电产品生品生产基地的理想基地的理想战略合作伙伴略合作伙伴•钱江集江集团现有主有主营业务的的“硬能力硬能力”对德隆的德隆的战略价略价值有限有限•钱江集江集团使使现有有业务取得成功的取得成功的“软能力能力”是是德隆德隆实现战略目略目标所急需的、必不可少的，并所急需的、必不可少的，并能与德隆能与德隆现有的有的优势形成互形成互补精选ppt 六、地区经济资源分析1、地方政府的优惠政策及扶持措施•96年~2000年享受浙江省“一厂一策”•2000年以后是否继续执行尚未决定精选ppt 2、地区的主要经济要素•土地----15万元/亩（三通一平）•交通----温岭-上海500公里（高速公路）• 温岭-宁波300公里（高速公路）• 黄岩机场30公里、温州机场150公里•运输----温岭-北仑港2300元/标柜• 温岭-上海港7000元/标柜• 北仑-旧金山5000美元/标柜• 上海-旧金山4000美元/标柜精选ppt 七、合作方案比七、合作方案比较精选ppt 第一方案：收第一方案：收购股股权方案方案钱江集团德隆51%政府49%德隆出资4亿购买51%政府股权 (年销售额34.6亿、净利润2.2亿元)上市公司益鹏、益中、益荣、美可达公司钱江现有的摩托车业务金狮49%钱江51%（德隆26.01%、政府24.99%）三产公司进出口公司对外投资公司通用汽油发动机园林机械ATV产品电动工具德隆70%~80%钱江100%集团原有公司新成立的公司主要业务和利润来源单位德隆精选ppt 第一方案第一方案优点点/缺点缺点•优点点 -投资与收益协调 -双方成为利益共同体 -管理一致性 -控股母体可确保战略 目标的实施 -34亿元的现金流•缺点缺点 -34亿元现金流的稳定性存在风险 -必须介入竞争激烈的摩托车行业 -潜在的产权纠纷 -利益各方平衡难度大 -操作难度大 -投入的资金政府可能拿走精选ppt 第二方案：增第二方案：增资扩股方案股方案钱江集团（新）德隆51%政府49%德隆注资8~10亿 (年销售额34.6亿、净利润2.2亿元)上市公司益鹏、益中、益荣、美可达公司钱江现有的摩托车业务金狮49%钱江51%（德隆26.01%、政府24.99%）三产公司进出口公司对外投资公司通用汽油发动机园林机械ATV产品电动工具德隆70%~80%钱江100%集团原有公司新成立的公司主要业务和利润来源单位德隆精选ppt 第二方案第二方案优点点/缺点缺点•优点点 -双方成为利益共同体 -管理一致性 -控股母体可确保战略目标的实施 -34亿元的现金流•缺点缺点 -34亿元现金流的稳定性存在风险 -投资与收益不对称 -投资偏离战略目标 -潜在的产权纠纷 -利益各方平衡难度大精选ppt 第三方案：双方直接投第三方案：双方直接投资德隆公司钱江集团新公司通用汽油机业务园林设备游艺设备工具及其它业务投资4~5亿元可形成500万台发动机年生产能力和300万台割草机生产能力德隆占股份70~80%精选ppt 第三方案的优势组合合一、硬能力1、摩托车生产能力和技术2、摩托车发动机生产能力和技术3、摩托车零部件生产能力及技术4、摩托车品牌及销售服务渠道二、软能力1、大规模生产组织管理能力2、大规模生产配套管理能力3、大规模生产质量控制能力4、成熟的工人队伍及管理模式5、优秀的管理团队钱江集江集团一、具有的能力1、稳定的园林机械类市场2、北美成熟的销售服务网络3、北美知名品牌4、产品的设计开发能力二、软能力1、大规模生产组织管理能力2、大规模生产配套管理能力3、大规模生产质量控制能力4、成熟的工人队伍及管理模式5、优秀的管理团队新公司新公司零部件采购加工精选ppt 第三方案的第三方案的优点点/缺点缺点优点点•战略目标明确•投资直接、集中•产权关系清晰•双方的优势互补•操作程序简单缺点缺点•软能力转移力度？•技术外流？•利益和分配不对称精选ppt 方案对比1、投资额小2、双方成为利益共同体3、管理一致性4、控股母体可确保战略 的实施5、34亿现金流方案一方案二方案三精选ppt 此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！精选ppt 。