1. 商业案例分析的常见框架与工具Strategy1.1市场进入类公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众3C战略三角市场细分（定位目标客户群；NicheMarket）-地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形-人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层-心理细分：社会阶层、生活方式、个性-行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度风险预测与防范1.2行业分析类市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCGMatrix竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势2. 1.3新产品引入类营销调研数据分析收入预测：时间推导、可比公司推导产品生命周期产品战略：4P,4C,STP,安索夫矩阵市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新物流条件：存储、运输Operation2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）2.2利润改善类：利润减少的两种可能成本上升：固定成本/可变成本-固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资?-可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？-成本结构是否合理？-产能利用是否合理（闲置率）？销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”）3. 2.4产品定价类以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价以价值为基础定价以竞争为基础定价MarketSizing/Estimation3.1市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等3.2市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.1 3.4关键成功要素分析M&A整合原因：synergy,scale,managementimpulse,taxconsideration,diversification,breakupvalue3.2 5C原贝U:Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage4.3估值与分析方法：DFC:proformacashflowstatement,discountrateMarketMultiple:EBITDA,P/E,P/BSupplyChainAnalysisValueChainAnalysisStructuralAnalysis4.4 整合类型:horizontal,vertical,congeneric,conglomerate整合方式：hostile/friendlytakeover部分分析工具介绍PESTEPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法,般对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
如图所示:«C)世弗葬*步定繁财叮是亍互吐收业攻SHiH.唳贺旧板由峰甫■■1Sconc™i«》GDPisnts希供网，«*瓷业％*(蛇m女*卷入AAMV1SWOTAufJtil-收入分配人・微初1土福为心论fll点至此时.L件罚*1网的，BItt<•>(Tcchn^jtoir>州#牛卢*壹化忧质皿*跛来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗沼芯一资嫌.羽.占,，有力的虬噂•屯刘的A最环也，甫观的耳律衫象札4备•彼广浇认可的市坍4S导Aii*专削就表•就拿怫券•森可户去,产耳制斯我嚣,成质家户听.务•«S?x帛尝•蜕尊摩机与并购•立叮叫疏的弗哼导向-hi的谖香・趣晦氧僮与恐博的作*负债表"娃虬生?时手的富族^Higher,鼓少美靛技常和许格能力-明词的埼*部分■内在frj工律出场♦M后R&D能力*过分展,*的户乱如念•市扬携蛆储秒的缺乏M务并将的&户局体・*的比理|£城的铲版*产日讽会的扩妆♦柚心技施炯，鼻填4-的斡化*尝血垫告的融」&,办享煮手的手佝击场赘滩,亳*号于的义独,，E唾口.!=25汗•洵■#^的杠M£>i■技#齐实攻尊-M.蟀书实北;关的蒐略，肄%土争77的#入,洛y盅兴也的彼售下^•审场增氏的戒《*史痍希和野尊琅更的不十I转疼*5虬野fi怎灼一苟主增加•商#_.副期的野响-£户札供应剧的h林传闻的如挣・5季台防器岛尖的F择,入口与可.均的屯化优她林n叩h)^$^(Weakn(jM)•榨为国家机关.拥有公众的憎住•J9客对邮政服务的高度亲近膨与侑任感•拥有全田薇日的物流网《凡万家邮政局:•具宥众务的人力责源•具有创造邮跚佥融synergj的可1®性•上门取件相关人力及车辎不是•市场及绑专家不足•组炊、预算、费用等方面的城活性不足•包蓦破损的可能性很大•就查询眯务不过完善机会(Oppoiiunities)-以郦政网爵为基础，羿根迎人宅送市场-aftAshoppingmall配送市场ePOST活性化-并发灵活运用美健技.术的窖样化的邮政服务-构成瞄寄包裹专门组貌-过实物与信息的螃一化进行实时拘追踪(Track&Trace)反物浦控制(Conimand&Control)-啊增值服务及一般服务差别化的价榛体系的制定股服务内容的再整理•SS着电于需务的普及，对寄件需求增加｛年平均增丽38%)，能够确保应对市场开放的事业自由度・物流及IT等关幢技术的飞断性的健展reais)•通信技术费展后，对邮政的需求可能德芬・现有宅送企业的设番投资及代理增多・WTO娜政服务市场开放的压力・国外宅送企业蚣入国内市墙•灵活运用范围宽广的邮政物流网培，树立积极的市场战略-通过与全球牲的物流企业进行战略联盟-提高国外郦件的收益性及服务-为了确保企业顾客.树立积极的市场战-眼据服舞的特性.时包裹洋情单与包褒运送网分别运营-时已经确定的邮政物流运着提高效率(BPRb由此提胡市场竞争力外部因素内部能方波特五力模型五力模型由迈克尔•波特(MichaelPorter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化供应商的议价能力（BargainingPowerofSuppliers）1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多替代品3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4）没有一个供应者对本公司是关键性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分购买者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）新进入者的威胁（ThreatofNewEntrants）1）进入这个行业的成本很高2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威胁性不大替代品的威胁（Substitutes）1）与我们产品用途相近似的产品很多2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品同业竞争者的竞争程度（Rivalry）1）本行业中有许多竞争者2）本行业中所有竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者十分容易6）在现有生产能力上再增加十分困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台9）本行业中大多数企业准备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响市场壁垒我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒(marketbarriers)。
这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突3C战略三角3C战略三角模型(3C模型)是由日本战略研究的领军人物大前研一(KenichiOhmae)提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)、竞争对手(Competition)公司战略选择性和程序化企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升以自制或购买为例在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响 提高成本效益通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。
顾客战略按消费目的划分即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群 按顾客覆盖面划分这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究 对顾客市场进行细分在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的 消费者组合的变化市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源竞争者战略从整体上紧紧盯住自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面 品牌形象差异化当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉利润和成本结构差异化首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格 轻量级拳击战术企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度Hito-Kane-Mono使人、财、物（固定资产）三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流线型的企业管理公司首先应该依据现有。