案例案例 1：道化学公司的智力资产管理：道化学公司的智力资产管理 一、背景与缘起 有着 21 亿资产的道化学(Dow Chemical)公司，位于美国密歇根州，公司把帕瑞斯提升 到全球智力资产主管的职位上， 已强烈感受到了知识的力量 帕瑞斯努力管理智力资产的团 队战略的结果，使得这个把产品从粘合剂到聚合体再到聚苯乙烯的生产厂商，10 年来将其 专利的价值提高到原来的 400％，并将在相关的税债和其他花费方面节省 5 000 万美元的额 外费用Petrash 解释说，公司有一个管理计划，即设法使现有的智力资产能“最大化其商 业价值” ，从而创造新的智力资产 道化学公司成立于 1897 年，在全球销售 2 000 余种化学产品它由 15 种主要的经营组 成，另有 40 余项合资经营其收人的一半来自国际市场，公司定位为技术驱动型企业，雇 佣了 4 000 名研发人员，每年用于其专利资产的费用为 3 000 万美元 公司的经历说明了希望将知识资本化的企业所面临的挑战， 也显示了通过对无形资产的 有效管理能获得的切实的盈利 公司于 1992 年开始探究管理智力资产的方法， 在包括 Petrash 在内的一群高水平的相关 经营主管人员的通力支持下， 他们一起开始调查公司应建立怎样的运行体制才能创造更大的 商业价值。
正是由于这些未加组织和计划的早期努力，才激发了公司严格管理智力资产，特 别是 29 000 件无序的专利资产的热情 为了管理智力资产，倡导人 Petrash 知道，公司需要显现和评估这些资产的价值需要 新的方法、 工具和鼓动者来生动地证明公司的专利及其他知识资产能够发挥更大的作用 他 幸运地得到了高层决策者的支持，并获得了资助他从公司的办公预算中分配到大约每年 300 万美元的经费，用以组织团队并实施其计划这个中心小组的成员在同一地点办公，投 入了大量的时间来制订管理公司智力资产的规划 这个团队认为， 他们必须采取渐进而非革命的方式来实施知识管理， 与其他许多公司采 取的改变计划不同，他们把目光集中在新的步骤、新的解决方案和新的机遇上不是仅仅宣 布一些管理智力资产的重大计划， 然后分发给所有的员工一份备忘录， 团队从公司许多人都 熟悉的专利资产入手 团队很清楚，公司拥有技术诀窍、版权、商标和商业秘密等一系列智力资产，而专利则 是一个拥有较高成功把握的领域通过专利资产的管理，可以明显地证明智力资产的价值， 从而可以较快地执行其计划 团队制订成功管理智力资产的新步骤的基础，是早期的对现行管理流程的调查，要求 公司所有的关键股东聚集在同一房间里，讨论公司当时专利的活动、角色和关系。
完成这一 步骤以后，Petrash 的团队开始仔细地制订提高专利资产管理的方法这些努力对在全公司 推广新的智力资产管理模式是十分重要的 二、智力资产管理模式 Petrash 说，这一模式已经变成了“公司内外的对话中心” ，它包括六个阶段:制定策略、 竞争力评测、智力资产分类、资产评估、投资和资产档案因为公司拥有未被充分利用的专 利，所以团队起初从清理专利资产档案入手，即对所有专利分别进行有效性鉴别，若属有效 专利，则由公司属下各业务部门决定是否对此专利进行投资 第二步是分类，他们把专利分成“正在使用” 、 “将要使用”和“不再使用”三类，然后 确定公司是否使用或放弃此专利 在制定策略阶段， 就是要详细地解释知识是如何有益于公司的成功的 他们集中于将专 利资产与商业目标整合在一起， 以最大化其价值 这一阶段也需要判断需要使用的专利之间的差异可见，这一阶段与“评估”和“竞争力评测”两个阶段也是联系在一起的 随后是价值评估，即确定无形资产的市场价值，包括市场领先机会、盈利的可能等 道化学公司与一家咨询机构合作开发出一套名为 “技术因子法” ( Tech Factor Method)的综合 无形资产评估工具。
这种方法能方便快捷地进行某一特定无形资产的财务评估， 计算出每一 项无形资产在企业资产总值中所占的比例 在竞争力评测阶段，公司要测定竞争者的知识力、潜能和智力资产为完成这一步， 公司绘制了一份 “专利树” —也就是一份涵盖了道化学公司及其竞争者所有专利资产的机会 地图用一种开发了 15 年的工具来评估它们的优势、覆盖面和机会这一方法使得公司能 够有效地显现、分析和解释专利资产，Petrash 领导的团队后来还创造了一种“知识树” ，用 来观察技术诀窍等知识资产 最后是投资阶段，也就是判断是否投入更多的资金进行研发，开始合资或引进技术， 以实现先前通过评估知识缺口而作出决策的商业目标 如果公司成功地引进了一项所需的技 术，或保护了某一适当的专利，这一智力资产就被编入资产档案，从而开始了新一轮的“分 类一策略一资产评估一竞争力评测一投资一资产档案”的 LAM 过程(如图 1) 这一模式很快给公司带来了直接效益使得公司十年间的专利费用降低了 4 000 万美 元， 行政开支减少了至少 1 000 万美元 简单地说， 它使得公司主动放弃了那些无用的专利 这些成功使得 Petrash 的团队有动力扩大其影响。
智力资产的管理使道化学公司能够充 分利用专利的潜在的内在效益 智力资产管理使公司的人们认识到了专利的价值，认识到了专利许可及其相关活动带 来的机会与交易的价值 Petrash 认为，公司的资源与商业策略的相互调和，将会给公司带来数十亿美元的新收 人，Petrash 将此解释为“同步” 公司的业务人员都参与其中，他们既拥有研发能力，也拥 有生产能力，公司的工作比以往调整得更好 三、知识资产管理技术中心 为了维持成功，Petrash 已建成了一个称作“智力资产经理”的网络，他们负责把这些 想法与公司的各种商业运作结合起来，现在，已有了 30 名智力资产经理，其中 15 名是全职 的，他们负责制定和执行与公司商业策略密切配合的智力资产计划;至少每年整理一次智力 资产档案并识别关键的智力资产;他们也负责极力鼓动和宣传知识资产管理模式 另外，还有 75 个多功能的小组，负责智力资产的过程和档案他们由各个商业部门的 一线管理人员组成 这些小组不仅充当了多年的研发与专利方面的专家论坛， 现在也帮助公 司优化成本和最大化智力资产的价值，从而呈现出“智力资产管理小组”的鲜明姿态 知识经理和知识小组都由技术中心来支撑。
技术中心的职责包括分享最佳实践，持续 改进流程，数据库支持、行政支持、领导、智力资产管理事业发展、培训和评估等 鉴于技术中心先前分配到 3 000 万美元用以知识管理的推进，那么，既然是分散经营， 公司要求各下属公司直接支付 80%的费用技术中心现在从公司仍收到 100 万美元，支付 智力资产管理的 20%的费用他们相信，需要由中心来集中组织一些活动，即使是高效的 网络，也需要一个网络中心来分享专门技术和最佳实践 通过智力资产管理的创制，道公司已经发展了一个用以识别关键专利的数据库，让员 工认识到各种智力资产的价值 公司同时也通过采用新的评估方法而获益比如，道公司的科学家们过去常常根据其 名下的专利数量或出版的技术报告的数量而获得奖金， 现在， 他们的研究计划往往提前得到 检查，并且分别标示出它们在公司的商业策略中的重要性他们正在改变研究积分卡 四、从智力资产管理到技术诀窍管理 既然在专利管理方面取得了巨大成功，智力资产经理和智力资产小组，现在正集中精 力致力于“技术诀窍”方面的知识管理，他们准备通过改进在智力资产管理中使用的工具和 步骤来完成这项新工作 他们也计划利用面向公司的网络工作站， 这些工作站合并了便于访 问重要数据的数据库管理系统。
然而，技术诀窍管理相对于专利管理来说是一个更大的挑战第一步目标是运用知识 资产管理模型来使公司的技术诀窍显性化 智力资产管理小组必须确定某一特定下属公司的 技术诀窍是什么， 它们存在于什么地方， 如何加以清晰地表述等等 这些问题一旦确定下来， 就要将这些知识保存到标准化的可供检索的数据库中去 通过严格地检查技术流程， 并对企 业中的知识、技巧和能力加以汇总，公司就能更有效地确定自己的技术强项和弱项 Oriel 说，如果你开始探究重要的技术诀窍是如何被获得的，比如，开始观察聚苯乙烯 的发展过程，那么就会发现，与此有关的许多关键知识都存在于三个行将退休的员工身上 如果你提前知道这些知识，就可以主动地发现问题Oriel 说： “我们正在规划智力资产 ” Petrash 认为，在新的网络技术的支持下，技术诀窍的管理可以使“恰当的知识在恰当 的时间传递给恰当的人” ，他们的努力将比以前创造更多的知识和更大的价值 Petrash 指出，这些努力都是艰辛的说服人们去关心像专利这样难以捉摸的智力资产 是十分困难的他坚信，随着时间的推移，一切都会很快改变在动荡的商业环境中生存和 发展了一个世纪的道化学公司， 如果把智力资产管理的观念与商业决策紧密配合起来， 其未 来将会更加兴旺发达。
案例案例 2：：Celemi 公司测量无形资产的价值公司测量无形资产的价值 一、背景 了解并有效地获取组织中业已转成某一项资产(有形或无形)的知识，将是一种企业能够 利用和依靠的“日用品” ，它可以帮助提高公司的业绩并产生利润 Celemi 公司是一家开发学习流程的国际知识型公司，总部在瑞典，公司的分支机构遍 布美国和欧洲Celemi 公司主要致力于学习流程的开发，它可以使人们快速地理解不断变 化的商业需要并作出相应的反应 作为一家知识型企业， 公司较早地意识到了公司的资产负 债表没能很好地反映出公司无形资产的价值 譬如： 公司是一个由有非常高级的技能而且能 为客户提供非常高效服务的专业人才组成这一点，应该如何在企业资产表中反映呢?公司股 东从哪里才能获取到公司为特定客户开发的学习流程的价值呢?公司怎么评估比较忠诚并且 还在不断成长的客户群的价值呢? 几乎在公司认识到这一问题的同时，公司就开始了与卡尔·埃里克·斯维比（Sveiby） 的合作斯维比是一位在知识资产价值评估研究方面的著名专家，通过与他的合作，公司希 望能够创建一种学习流程，帮助人们更好地理解 Celemi 公司的无形资产的价值。
二、TangoTM模型及其运用 根据卡尔· 埃里克· 斯维比的研究成果， 他们为知识型公司创造出了一个商业模拟模型， 名为 TangoTM 该模型承担了对公司两个无形资产的审计任务， 其结果和财务报表一起公布 这种模型最早被引入 Celemi，是在 1994 年在这一年，公司的主管们决定开始测量 Celemi 自己的无形资产价值并且以后每年都公布测量结果首先，公司确定了自己认为的 最重要最关键的三个方面，公司觉得这三个方面使公司获取了竞争优势，因此，公司应该尽量对它们进行测量这三个方面是: (1)我们的顾客一一由顾客、供应商、品牌名称、商标、合同、信誉或形象彼此间关系 构成的外部结构； (2)我们的组织一一由专利、创意、买卖合同、模型和计算机管理系统组成的内部结构； (3)我们的人员一一职员们竞争能力的结合，比如他们在各种不同情况下的适应能力 在这三个方面，Celemi 定义了大量的在“无形资产负债表”中起着重要作用的因素 举例来说，对于顾客，Celemi 要更深人地考察从他们身上获得的利润，公司定义了顾客的 三个分支， 每一个分支对应着每一个结构， 即外部结构、 内部结构和竞争能力， 这就是 Celemi 所考虑的核心。
每一个部分中顾客的数量就表明了在投资组合中顾客这种无形资产的价值 这三个分支是： (1)形象提升顾客一一在业内受到尊重的顾客和那些有可能提供成功例证的顾客这对 于吸引其他类似的顾客是非常重要的，这样的顾客改进了 Celemi 的外部结构 (2)组织提升顾客一一需要 Celemi 使用新的解决办法的顾客这就需要公司采取新的和 改进的工作方。