西部管道公司调研报告1西部管道公司调研报告西部管道公司调研报告一、西部管道公司的基本情况（一）公司概况中国石油西部管道公司中国石油西部管道公司成立于 2004 年 8 月，负责建设运营中国石油西北能源战略通道公司先后历经 4 次较大规模重组整合，目前共有中国石油西部管道分公司、西部管道销售分公司、西部管道有限责任公司、中石油西北联合管道有限责任公司和中石油管道联合有限公司西部分公司“五块牌子“，实行一个机构、分账核算西部管道主营业务为运营管理甘肃、宁夏两省交界以西的天然气管道和甘肃兰州以西的原油、成品油管道；负责新疆、甘肃、青海等省（区）天然气市场开发与销售业务；负责所辖管道输送原油购销工作；负责区域内的油气储运项目建设；同时受托管理鄯善和兰州原油商业储备库西部管道目前运营管理油气管道干（支）线 61 条，管道总里程 1.65 万公里，总库容 727 万立方米，管理资产总额 1513 亿元主要包括阿拉山口－独山子、乌鲁木齐－鄯善－兰州等原油管道 11 条，克拉玛依－乌鲁木齐、乌鲁木齐－兰州等成品油管道干（支）线 24 条，西一线、二线和三线西段、涩宁兰等天然气管道干（支）线 26 条原油、西部管道公司调研报告2成品油、 天然气出疆干线输送能力分别为 2000 万吨/年、 1000万吨/年、770 亿方/年。
管输原油输往东西部 7 个省区市 13家炼厂，管输成品油辐射 13 个省区市，天然气配送至国内二分之一区域公司下设 14 个职能部门、8 个二级单位、 9个机关直附属单位，员工总数 3281 人二）乌鲁木齐分公司及乌鲁木齐作业区概况乌鲁木齐输油气分公司乌鲁木齐输油气分公司成立于 1996 年，是西部管道公司下属的 7 个分公司之一，是集输送天然气、原油、成品油三种介质和油库管理于一体的综合性管道分公司目前管理着鄯乌天然气管道、西气东输二线、北疆成品油管网部分管段，肩负着自治区首府天然气保供和王家沟油库运营管理两大重要任务，员工总数约 130 人乌鲁木齐输油气分公司所辖管道服务于两大油田、三大炼厂，承担着“西油东送、西气东输”等西北能源战略通道的管道运营和巡护重任所辖运营油气管道总长 2085.3 千米，各类站场 15 座，储油罐库 151.55 万方（其中成品油82.55 万方,原油 69 万方） 已形成原油输送能力 2450 万吨/年、成品油输送能力 2630 万吨/年、天然气输送能力 606 亿方/年的管道网络乌鲁木齐作业区乌鲁木齐作业区是乌鲁木齐分公司两大作业区之一，是在乌鲁木齐压气站的基础上设立的作业区，距乌鲁木齐市东南方向大约 150 公里。
作业区管辖区域内 8 座站场（其中 3座压气站、3 座输油站、2 座分输站） ，总人数 47 人，设主西部管道公司调研报告3任 1 人（正科级） ，副主任 6 人，分管生产、安全、维修、管道保护等专业技术人员及维修人员 14 人其余为各站倒班人员和库管员二、调研概况本次调研工作，公司派出的调研小组由总部及有关派出机构 9 人组成（名单见附件） ，人员涵盖生产调度、设备管理、管道管理、场站运行、安全管理等专业，从各专业角度对西部管道公司进行调研学习，获取经验调研工作从 8 月 6 日开始6 日上午与西部管道质量安全环保处领导和员工进行了座谈，详细了解了该公司安全管理、体系运行等方面情况；6 日下午分专业在西部管道公司总部各部门进行参观、交流7 日上午驱车前往乌鲁木齐输油气分公司乌鲁木齐压气分输站参观调研；7 日下午在乌鲁木齐输油气分公司机关进行集中座谈和分组专业交流，并结束本次调研工作三、调研发现(一)西部管道公司的经营理念、特色作为一家区域化管道和综合性油库的运营管理单位，西部管道公司自成立以来，以建设“平安管道、绿色管道、和谐管道”为根本任务，围绕全面建成国际先进水平管道公司的奋斗目标，把“奉献西部国脉、书写精彩人生“作为精神追求，牢固树立“忠诚、责任、执行“的团队理念，发扬以责任西部管道公司调研报告4为灵魂的“国门文化“、以坚守为核心的“红柳品格“、以奉献为本质的“高原精神“，全力保障西气东输、西油东送能源管网安全高效运行，为建设“新疆大庆” 、推进新疆“四个基地、一条战略通道”建设和保障国家能源安全作出积极贡献。
为实现这样的目标，该公司做到了五个“坚持” ：一是坚持建设国际先进水平管道公司的奋斗目标，全面构建平安管道、绿色管道、和谐管道，确保战略发展的连续性和稳定性；二是坚持安全生产的核心地位，全力保障员工和储运设施安全，确保上游资源后路畅通和下游市场稳定供应；三是坚持依靠管理创新、依靠技术进步、依靠劳动者素质提高，提升科学管理水平，确保企业发展的质量效益；四是坚持全心全意依靠员工办企业，充分发挥员工群众的主体作用和集体智慧，实现员工个人价值与公司科学发展的有机统一；五是坚持发挥政治文化优势，增强队伍的凝聚力战斗力，实现企业健康持续发展二)西部管道公司管理特色和经验1 1、、生产运行生产运行基层场站实行区域化管理，以相临的五、六站基层站场及区域内的维修队进行业务整合为一个作业区（管道半径约300 千米的区域） ，实行统一集中管理，全公司共设置 23 个作业区每个作业区实现“运检维”一体化的作业方式，主要负责所辖管道站场内所有设备设施的运行、检修和小型维修作业每个作业区分别设置：管理岗和作业岗管理岗为西部管道公司调研报告5作业区主任、书记、副主任、副书记等岗位；作业岗按“大专业”管理模式，取消运行、维修人员工作内容界限，全部整合为作业人员。
作业岗分为机械作业岗、电气作业岗和仓储保管岗三个岗位类别，机械作业岗主要负责运行监控、机械类设备故障排查、维护维修等工作，电气作业岗主要负责电气、仪表、自动化类设备故障排查、维护维修等工作作业人员必须掌握生产维修必备的运行、维修双重技术，并具备动手维修、操作的技能水平日常作业人员集中在作业区管理，部分作业人员派至基层站场，即为现场值班工程师，其余作业人员以维修班的形式由作业区统一指挥，负责除小型维修作业外的巡检、维修、检修作业任务作业区自动化改选完成、实现远程监控后，作业区调度（原基层站队调度员整合而成）将取消生产运行方面的典型经验生产运行方面的典型经验：：（1）推行作业区管理模式，实现了区域内所辖各类油气储运设备的集中巡检，统一维修，资源共享，节约了管理成本2）作业区的设备维检修操作岗按“大专业”管理模式，分机械设备和电器设备两个大专业， 强化了“一专多能” ，达到减员增效目的3）在一些具备条件的站场（如古浪站等） ，试验推行“无人站”或“少人站”管理模式，以作业区为中心集中监控，目前西二线各压气站已具备远程监控及起停机功能西部管道公司调研报告6（4）公司结合管理体系“一体化”整合，研制开发了一套“设备设施管理信息化系统” ，2012 年投入使用。
在全公司内实现了设备管理基础数据、维检修信息、故障信息等信息共享5）有效强化了场站的维修力量，且在中心站有配置有库房及库管人员，有相对较齐全的备品备件及维修工具，提高了设备故障维修及时性，提高了设备完好率，增加了设备可靠性，较好的实现了高效运行的目标2 2、、管道保护管道保护西部管道公司线路管道全部采用巡护公司外包管理的模式，日常线路管护工作全部由外包巡护公司完成，分公司和作业区对巡护公司的线路管理情况进行监管以本次现场调研的乌鲁木齐分公司乌鲁木齐作业区为例，该作业区所属8 个站，管理油气管道 500 余公里，由于采用巡护公司外包管理，作业区设有一个管理线路副主任和两个专职线路管理人员负责对巡护公司工作进行监督和重大事项的沟通协调管道保护方面的典型经验管道保护方面的典型经验：：（1）按内地站管线配置标准，500 公里线路至少需要10 台车，10 个司机，20 个线路管理人员采用巡护工作外包后，乌鲁木齐作业区只用了 3 个人对巡护公司工作进行监管，大大减少了作业区线路管理人员和车辆的配置，人员安全风险、车辆安全风险转移到巡护公司而大大降低；（2）经西部管道管道处测算，管道外包费用低于自主西部管道公司调研报告7管理的费用。
巡护公司外包费用可列入维护修理费用计入生产成本3）所有线路管理用工全部由外包公司聘用，可规避劳动用工风险4）减少的线路管理人员、司机等岗位可转岗到其他岗位，对公司减员增效有利3 3、、安全健康环保管理安全健康环保管理西部管道公司积极推动基础管理体系一体化工作，按照“简化、优化、可操作”原则，利用两年时间完成了质量、HSE、能源、测量等八大管理体系的融合工作，发布运行了QHSE 一体化管理体系文件， 优化简化业务流程， 健全标准体系，实现管理“规范化”、“标准化”、“信息化”规范化”是将现有的各项业务涉及的九个体系进行了有机整合，“标准化”是配合体系一体化对管理制度的整合，将各级体系文件、规章制度全部转化为标准的格式，分成管理标准、工作标准、技术标准信息化”是对现有的信息系统的整合，通过系统资源的共享和融合，建立起一套有效的科学、简洁实用的管理规范平台安全健康环保安全健康环保管理方面的典型经验管理方面的典型经验：：（1）实行“8+1”体系的一体化，打通各个不同体系间的差异和隔阂，让各个体系运行更加顺畅通过整合，员工只要执行这一套标准，就能落实所有的要求，强化了规章制度的执行西部管道公司调研报告8（2）西部管道公司在定期的安全检查和体系审核中，依赖各部门的内审员的力量，由于内审员来自基层岗位，对现场情况了解的比较清楚，查找问题比较有针对性，加上由水平较高的组长带队，检查效果较好。
另外内审员在参加完审核后，回去能认真思考，对照本部门进行举一反三，完善本部门工作中的不足之处，起到共同促进提高的作用3）为杜绝走过场，表面化，西部管道公司在安全检查和体系审核期间，还在抽查分公司现场开展应急演练，对员工开展以风险管控、消防等知识为主的测试答题，有效地检测了基层场站的硬实力、真功夫四、对我公司管理的启示（一）管理标准化，强化制度执行作为业务类型、管理架构高度相似的兄弟单位，西部管道公司也遇到管理体系众多、 各成一家等的问题， 员工理解、执行起来困难， 重要的体系得不到有效的推行 针对此情况，西部管道已经迈出了体系融合的步伐，组建专业小组历时两年时间进行 QHSE 管理体系一体化整合及相关的文件编制工作 本次调研中通过翻看其正式发布的《QHSE 一体化体系文件手册》，感觉到“标准化”后的规章制度、体系文件比较齐整、全面，也确实便于员工理解和执行下一步，还将配套进行对各类“信息系统”的整合，达到“信息化”目标，解决系统繁多的问题西部管道公司调研报告9目前公司各类程序文件、作业类文件、规章制度等现行有效的制度文件繁多，加上部分文件频繁更新，确实对基层部门的执行带来一定麻烦和困扰。
建议公司也应适时开展体系融合和信息系统整合方面的工作，由企管法规部门牵头开展调研评估工作，结合西部管道的实践经验，努力在此道路上迈进二）优化生产组织模式，提高人力资源配置效率西部管道公司深入推进站场区域化运维（成立 23 个作业区，实现西靖、新堡 2 座无人站及乌苏、孔雀河、金昌 3座天然气少人站正式运行）和管道巡护、消防保卫、后勤服务等业务进行外包，全部实现社会化管理，新增辅助业务也全面实行社会化依托通过推进区域化、专业化、集约化、社会化、市场化工作，健全定位准确、界面清晰、流程顺畅、富有活力的管理体制机制，形成了人员精干、管控高效的良好格局，逐步实现人均管理 10 公里以上的目标目前，公司已经推行的“集中巡检”制度，目的是为了提高巡检质量、减少巡检次数，让员工更多的精力放在场站的设备维修、 预防性维护等工作中 公司正在进行试点的 “集中监视”项目和“运检维一体化”模式，可以进一步把一线员工从简单、重复性的现场监视、操作等低效的劳动中解放出来，投入到管道线路保护、新增管道运行管理、设备设施超前维护、高端设备自主运维等更需要人力资源保障、更能体现劳动价值的工作岗位中这两项工作也是公。