第五章立项管理项目建议书内容：（1）项目名称⑵项目建设的必要性和依据3）顼目目的、 作用及意义4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势5 ）研究开发 领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和 采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排6）项目的研究开 发情况，现有工作基础和设备条件7）项目负责人、项目主要技术人员8） 项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标9）项目经 费预算、用途和用款计划10）其他项目评估内容：（I）建设必要性,现实性，可行性和市场预测的评估（2）建设条件 的评估.（3）技术方案的评估.（4）机构设置和管理机制的评估（5）社会经济效果 的评估.（6）社会效益评估.（7）综合评估.评估流程：1）成立评估小组2）开展调出研究3）分析与评估4）编写评估报告第六章项目整体管理项目整体管理流程：（1）项目启动，制订项目章程（工技：项目管理方法、项 目管理信息系统、专家判断依据：合同、项目工作说明书、环境和组织因素目 的：制定项目章程、选定项目章程）一（2）制定初步的项目范围说明书（工技： 项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断in：项目章程、工作说明书、 环境和组织因素、组织过程资产out：初步项目范围说明书）一 （3）制定项目 管理计划（工技：同上in：项目章程、项目范围说明书—初步、来自各计划过 程输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息Out :项目管理 计划、配置管理系统）一⑷指导和管理项目的执行一⑸监督和控制项目（in： 项目管理计划、工作绩效、绩效报告out:请求变更、项目报告）一（6）整体变 更控制（in:项目管理计划、申请变更、工作绩效信息、可交付物Out:变更申 请被批准或被拒绝、已批准更新的项目管理计划、已批准纠正措施、已批准预 防措施、已批准的缺陷修复、已批准的可交付物）（7 ）项目收尾.（in:项目管 理计划、合同文件、组织过程资产OUT :最终产品、服务或成果移交、管理收 尾和合同收尾、应更新组织过程资产）项目章程内容：（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求.（2）项目必须满 足的业务要求或产品需求.（3）项目的目的或项目立项的理由.（4）委派的项目 经理及项目经理的权限级别.（5）概要的里程碑进度计划.（6）项目干系人的影 响.（7）职能组织及其参与.（8）组织的，环境的和外部的假设.（9）组织的，环境 的和外部的约束.（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率.（11）概要预算. 项目管理计划内容：（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目 领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员（3 ）项目的总体技术解决方 案（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述（5）选择的项目的生俞周期和 相关的项目阶段（6）项目最终目标和阶段性目标（7 ）进度计划 ⑻项目预算 （9）变更流程和变更控制委员会（10）沟通管理计划（11）对于内容、范围和时间 的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策1）范围管理计划（2）质量 管理计划（3）过程改进计划（4）人力资源管理计划（5）沟通管理计划（6）风险 管理计划（7）采购管理计划项目范围说明书（初步）内容：（1）项目和范围的目标（2）产品或服务的需求和 特性.（3 ）项目的需求和可交付物（4）产品验收标准.⑸项目的边界⑹项目约束 条件.⑺项目假设⑻最初的项目组织.⑼晟初定义的风险（IO）进度里程碑（11） 对项目工作的初步分解（12）初步的量级成本估算（13）项目配置管理的需求（14） 审批要求.项目范围说明书（详细）内容：①项目的目标②产品范围描述③项目 的可交付物④项目边界⑤产品验收标准⑥项目的约束条件⑦项目的假定 项目计划编制工作流程：（1）明确目标（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信 息收集（4）依据标准，模板，编写初步的概要的项目计划.（5）编写范围管理，质量 管理，进度，预算等分计划.（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进 行综合平衡,优化.（7）项目经理负责组织编写项目计划.（8）评审与批准项目计 划.（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划.整体变更活动：1）识别可能发生的变更2）管理已识别的变更3）维持所有基线的 完整4）根据已审批的变更，更新范围、进度、成本和质量要求，协调整体项目 5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6）维护一个及时、准确的关于项 目产品及其相关文档的信息库变更控制系统和变更控制委员会4）配置管理系统第七章项目范围管理项目范围管理流程：（l）编制范围管理计划（in：项目章程、项目范围说明书_ 初步、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划out:项目范围管理 计划）一（2）范围定义（IN:项目章程和初步的范围说明书.、项目范围管理计 划、组织过程资产、批准的变更申请out :项目范围说明书（详细）、更新的项 目文档）一（3）创建工作分解结构（In:详细范围说明书、项目管理计划、组织过 程资产out： WBS和WBS字典、范围基准、更信的项目管理计划一（4）范围确认（In:项目管理计划（项目范围说明书、wbs、wbs词典）、可交付物OUT：可接 受的项目可交付物和工作、变更申请、更信的WBS和WBS字典）一 （5）范围控 制（In:项目管理计划、工作绩效、绩效报告、已批准的变更请求Out:变更请 求、工作绩效、组织过程资产更信、更信的项目管理计划）项目范围管理计划的内容如下.（1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的 项目范围说明书的方法.（2）从详细的项目范围说明书创建WBS的方法（3）关于 正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明（4）有关控制需求变更如何落 实到详细的项目范围说明书中的方法.需求变更常常触发整体变更控制过程.分解包括以下活动：（1）识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 识别和分 析项目可交付物和与其相关的工作.（2）构造和组织WBS. （3）把高层的WBS工 作分解为低层次的工作分解为低层次的，详细的工作单元.（4）为WBS的工作 单元分配代码的工作单元分配代码.（5）确认工作分解的程度是必要和充分的 确认工作分解的程度是必要和充分的项目工作分解流程：（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物（2）分解并确认 每一组成部分是否分解得足够详细（3）确认项目主要交付成果的组成要素（4） 核实分解的正确性.分解工作结构应把握如下原则（1）在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要 的组成部分（2）-个工作单元只能从属于某个上层单元避免变叉从属（3）相同层 次的工作单元应有相同性质（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内 容（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要（6）最低层工作应该具有可比性, 是可管理的，可定量检查的.（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作 的一部分），包括分包出去的工作.（8） WBS的最低层次的工作单元是工作包 工作分解的目的：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、 估算和控制费用、估算时间周期创建WBS的技术和工具：1）分解2）工作分解结构模板3）WBS中的工作包的格式4）滚动波式计划安排进度 变更产生的原因：①项目外部环境发生变化@项目范围的计划编制不周密详细， 有一定的错误或遗漏③市场上出现了或是设计人员提出了新技术，新手段或新 方案④项目实施组织本身发生变化⑤客户对项目，项目产品或服务的要求发生 变化范围变更控制的要点：1）建立范围基准，并征得甲方同意。
2）事先建立变更控 制系统和变更控制委员会；3）记录范围变更的全过程；4）监控项目基准WBS与 项目实际工作之间的偏差；5）对范围变更申请进行甄别；6）对造成范围变更的 因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝；7）当范围变更发生时，按变更流 程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延8）如变更得到批准，则变更项目的 范围基准（重订范围基准）和项目计划；9）使用配置管理系统等工具对变更进 行管理 范围控制的技术和工具：1）偏差分析2）重新制订计划3）第八章项目进度管理项目进度管理流程：（l）活动定义（工技：分解、模板、滚动式规则、专家判断、 规划组成部分In:事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解 结构Out：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求变更）一2）活动排序（in： 项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求Out： 项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求变更）一（3）活动 资源估算（In：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可 利用情况、项目管理计划Out：活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资 源日历、请求变更）一（4）活动历时估算（In:事业环境因素、组织过程资产、 项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理 计划Out：活动历时估算、活动属性（更新））一（5）制定进度表（out:项目进 度表（项目进度网络图、横道图、里程碑图））一（6 ）进度控制缩短活动的工期方法：（1）投入更多的资源以加速活动进程.（2）指派经验更丰 富的人去完成或帮助完成项目工作.（3）减小活动范围或降低活动要求.（4）遁 过改进方法或技术提高生产效率.活动排序的方法和技术：1）前导图法（关键路径法）2）箭线图法3）计划网络模 板4）确定依赖关系活动历时估算的方法和技术：1）专家判断（德尔菲法，新功能）2）类比估算3） 参数估算4）三点估算（pert）5）后备分析制订进度计划的技术和工具：1）进度网络分析2）关键路径法3）进度压缩4）假设情景分析5）资源平衡6）关键 链法7）项目管理软件8）应用日历9）调整时间提前和滞后量10）进度模型进度控制的技术和工具：1）进度报告2）进度变更控制系统3）绩效衡量4）项目管理软件5）偏差分析6）进 度比较横道图7）资源平衡8）假设情景分析9）进度压缩10）制订进度的工具 进度（变更）控制的内容：（1） 判断项目进度的当前状态。
2） 对造成进度变更的因素施加影响3） 查明进度是否已经改变4） 在实际变更出现时对其进行管理进度变更管理的步骤：1）对进度变更的影响进行评估，对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种 变化朝着有利的方向发展；2）把评估结果报告有关的各方，由CCB批准或拒绝 变更；3）确定项目进度已经变更；4）并书面记录下来变更过程以便对变更进行 追踪项目进度跟踪方法：1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划2）建立对项目 工作的监督和测量机制3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制4） 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理5）使 用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率第九章项目成本管理项目成本管理流程：（1）制定成本管理计划一（2）成本估算一（3）成本预算一（4） 成本控制发生成本失控的原因：（1）对工程项目认识不足.①对信息系统工程成本控制的 特点认识不足，对难度估计不足.②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目 往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方 面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和 观念的转变跟不上信息系统建设的需要.③工程项目的设计人员和实施人员缺 乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求•④对项目成本的使用缺 乏责任感，随意开支，铺张浪费.（2）组织制度不健全.①制度不完善.②责任不落 实.缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制 人员.③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，。