2,*,Click to edit Master text styles Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Click to edit Master title style,13 Point Text:Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Source:xxx,1)xxx,Legend,Subtitle,2,*,13 Point Text:Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Source:xxx,1)xxx,Legend,Subtitle,Click to edit Master text styles Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Click to edit Master title style,2,*,13 Point Text:Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Source:xxx,1)xxx,Legend,Subtitle,目录,Click to edit Master text styles Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Click to edit Master title style,2,*,13 Point Text:Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Source:xxx,1)xxx,Legend,Subtitle,Click to edit Master text styles Level 0,Level 1,Level 2,Level 3,Click to edit Master title style,授权与分权手册,目录,授权与分权权限管理基本概念,绩效薪酬委员会的管理规则,人事权限授权与分权基本原则,财务权限授权与分权基本原则,权限的基本概念（1）,范围,招聘,薪酬,定编,培训,调配,员工绩效,调岗、降级、离职、晋升、辞退,人事权,范围,收入相关的业务权限,成本费用相关的业务权限,运营资本相关的业务权限,投资相关的业务权限,融资相关的业务权限,资金相关的业务权限,财务权,范围,品牌商标,对外兼职,年度预算,年度经营计划,公文发布和制度,合同标准,战略规划,公司上市,知识产权,风险管理权,定义,与员工选、育、用、留等相关的各项人力资源管理的决策权限,定义,直接影响经济成果的，与经营相关的决策权限,定义,与公司管理风险有关的决策权限,权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度,权限的基本概念（2）授权与分权、行权、问责相统一,权：,为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；,职：要做的事，授职必授权与分权，职、权相统一；,责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一；,授权与分权、行权和问责相统一，授权与分权即授职，行权即履职（做事、管事、做决策），行权不当要追究行权人应该承担的责任。
授权与分权：组织把人权、财权和风险管理权分别授予不同的部门,/,岗位，并明确具体的权限范围,行权：指授权与分权对象在被授予的权限范围内，根据公司相关的制度和管理规定，在承担相应责任并接受监督的前提下，进行履职的行为,问责：指对行权的过程和结果负责，对于渎职、违反公司相关制度、管理办法或行权规范，造成企业经济损失或不良影响的直接责任人、连带责任人，提出通报批评、罚款、赔偿、降级、开除或移送司法机关等处理建议，以追究其行权不当的责任,权限的基本概念（3）责、权、利相统一,责：对做事的结果负责，有权必有责，权、责相统一；,权：,为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；,利：利益，包括物质利益和精神利益；,责、权、利相统一责任、权力、利益统一于责任承担者一体，责任人既是责任的承担者，是权力的拥有者，同时也是利益的享受者,明确管理者,/,员工的责任，赋予员工完成该责任所必需的权限，并根据该主体的责任完成情况（绩效）和能力分配利益,责任产生压力，使管理者和员工产生责任感；权限使管理者能够承担责任，并产生一种光荣感和责任心；利益产生动力，调动管理者与员工的积极性,授权与分权权限管理的业务流程,对组织内的人事权、财务权、风险管理权以及权限的程度进行详细的定义，并在岗位结构中基于授权与分权及权限管理的目的以及原则进行权限的分配、解释、维护、调整,核心管理对象是,权限表,，通常进一步区分为,人事权限表,财务权限表,风险管理权限表,针对各类权限，对权限履行所必须具备的个人能力、权限履行所必须达成的标准,/,规范、权限履行所必须遵循的流转顺序进行梳理、制定、解释、维护、调整,核心管理对象是基于,权限表,的,授权与分权标准及承诺表,，进一步包括了能力要求、行权标准、权力流转规范,基于前述成果，提出制度、流程、,IT,系统、员工素质与能力、岗位结构方面为配合和保障授权与分权和权限的落实而需要做出的调整和变动建议，并对实际应用过程提供全程解释与指导,基于战略和组织管控的要求，对授权与分权权限管理的政策、指南、宗旨、原则、指导思想进行提炼、确认、维护和更新,公司授权与分权权限管理的职责分工,部门,职责,人资行政中心,协助公司人事权的权限分配表的编制与复核,负责公司各级组织绩效薪酬委员会的管理和人事决策质量的复核,财务中心,协助公司财务权的权限分配表的编制与复核,负责财务权签的管理和财务决策质量的复核,总裁办,负责公司经营风险管理权限的分配与管理,负责公司授权与分权权限的归口管理,风控部门,负责公司授权与分权权限管理的独立监督与审计,负责权限设计与行使合规性的监督与控制,各中心部门,负责梳理本部门相关的业务权限和提供权限分配建议,负责依据公司相关制度，在所授权与分权限范围内行使所赋予的权限和转授权与分权,目录,授权与分权权限管理基本概念,绩效薪酬委员会的管理规定,人事权限授权与分权基本原则,财务权限授权与分权基本原则,绩效薪酬委员会的设立,绩效薪酬委员会的基本原则,绩效薪酬委员会的运作规则,绩效薪酬委员会的检查、监督与问责,为了提高人事决策质量，在公司相关组织建立绩效薪酬委员会，进行不同层级员工的任用、评议和激励相关的人事决策,目的：保证组织内关于员工的任用、评议和激励的人事决策的客观性和规范性，提高人事决策质量。
任用：员工,升迁、降级、横向调动、储备人才库的相关决策,评议：人岗匹配、定岗定级、年度综合评议、能力考核、绩效考核和荣誉的相关决策,激励：薪酬福利、奖惩、特殊奖励、企业内外荣誉相关的决策,建立绩效薪酬委员会的目的,根据组织的人员规模和业务特点建立绩效薪酬委员会公司级建立一个绩效薪酬委员会,每个中心建立一个绩效薪酬委员会，但员工数量少于,10,人的中心，可以与其他部门共用一个绩效薪酬委员会,每个分子公司和项目部建立一个绩效薪酬委员会,人数超过,20,人，并且不在同一区域办公的二级部门，建立一个绩效薪酬委员会,哪些组织需要建立绩效薪酬委员会,总裁和公司各级绩效薪酬委员会权限分配,权限,总裁,在人事权限的任用方面，总裁保留对公司所有层级员工的升、降和调动的直接权限（不通过相关组织的绩效薪酬委员会进行决策）,总裁保留对公司所有绩效薪酬委员会的决策结果的否决权,公司级绩效薪酬委员会,副总裁、子公司总经理、总监、,专家，各部门部长，副部长的任用、评议和激励的相关决策,下一级绩效薪酬委员会成员（总裁保留的权限除外）的任用、评议和激励相关的决策,中心绩效薪酬委员会,本中心主管/专员,/,工程师的,任用、评议和激励的相关决策,分子公司副总经理以下人员（不含）任用、评议和激励的相关决策,下一级绩效薪酬委员会成员的任用、评议和激励的相关决策,员工的批量的评议,分子公司绩效薪酬委员会,分子公司副总经理以下人员（不含）任用、评议和激励的相关决策,员工的批量的评议,注：上述权限分配结果以外的，关于员工的任用和干部的日常激励相关的人事决策，保持现状，由其所在组织的最高行政负责人（副总裁,/,总监,/,部长）进行决策。
绩效薪酬委员会的构成,1,、团队组成（共,5,人）：,组长,1,人：由绩效薪酬委员会所在组织的行政负责人担任,业务成员,2,人：由行政负责人选择合适的直接下属担任,其他成员：,1,人来自人资行政中心（区域合作伙伴或绩效管理），应熟悉人事决策的流程和干部,/,员工测评；另,1,人应熟悉干部,/,员工的红、黑事件、道德品质，可以来自人资行政中心，也可以是经济、行为审计人员或财务稽核人员,对于二级部门绩效薪酬委员会，成员由部门经理、主管和人资行政中心人员组成,2,、成员条件：团队成员的选择体现能力导向，应深刻理解并认同公司的企业文化和价值观，并在员工管理、评价、激励工作方面具备成功经验；,3,、团队组建：公司级绩效薪酬委员会成员由总裁任命其他各级绩效薪酬委员会的成员，由相关组织的最高行政负责人推荐，上一级绩效薪酬委员会进行决策，并通过公司的任命公司各级绩效薪酬委员会都应遵守三权分立的基本原则,通过将员工的任用、评议、激励的建议权,/,建议否决权、评议权和决策权分别授予不同的岗位,/,团队，以达到相互制衡的目的定义,三权分立,建议权,/,建议否决权,评议权,决策权,各类组织在干部,/,员工任用、评议和激励管理过程中，应遵从三权分立基本原则，既获得相应的权利，又须承担相关的责任，并接受监督，以确保公司相关的政策导向和制度要求得到充分体现,说明,权限类别、定义与说明,权限类别,定义,说明,建议权,管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项，向所在组织的绩效薪酬委员会推荐人选或提出初步方案的权力,管理者/员工所在组织的直接上级（例如，二级部门经理）具有建议权,行为审计、经济审计和财务稽核人员，以及隔级上级（例如，副总裁/总监）具有建议否决权,属于双线管理（例如分子公司人力资源管理人员）的员工，实际管理部门（人资行政中心）与员工所属的相关管理部门（分子公司）可互有建议权与建议否决权，但同一部门针对同一事项不可同时拥有这两个权力,建议否决权,管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的建议结果，提出反对意见的权力,评议权,管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的初步建议或意见，经过商讨，提出评论意见的权力,组织内负责能力考核和绩效考核的人员具有评议权,决策权,管理者根据公司相关制度或管理办法，针对具体的人事决策事项的建议或意见，通过绩效薪酬委员会全体成员表决的方式，确定最优选择的权力,干部/员工所在组织的绩效薪酬委员会具有决策权,绩效薪酬委员会的运作规则决策机制,集体表决,决策规则,对于涉及任用和评议、激励的重大人事决策事项（干部的评议，以及干部的批量任用和激励；员工的批量评议），应采用会审方式进行，会前酝酿，会上讨论，全体成员集体表决，保证决策质量。
表决权：组长、成员拥有表决权，一人一票,表决方式：书面会签对于讨论通过的建议，集体会签、上报,人事决策从众不从贤，,少数服从多数任何决策事项的提交表决，原则上必须由全体成员参会,对于无法现场参会的成员，须发送材料、沟通、会签的方式,决策须获得,3,人及以上成员的赞同后方可通过,对于无法形成结论的决议事项，应延后再议，或根据需要报上级绩效薪酬委员会裁决,绩效薪酬委员会的运作规则决议形成、发布和落实,人事决策会议由绩效薪酬委员会中来自人资行政中心的成员主持,绩效薪酬委员会秘书对于表决通过的决策事项，应形成书面决议、纪要,所有已通过的决议，须有全体成员的会签，并由绩效薪酬委员会组长签发,决议的形成,决议的发布,决议的落实,应指定责任人对决策事项进行落实跟踪决议执行过程中，如发现原决议有不符合实际情况之处，或决议执行环境、条件等已发生较大变化的，应按相关程序重新提交会议审议,所有的决议、纪要和会议记录都须存档；对于重要的决策事项，除记录决策结论外，还应对表决过程中的各项意见，尤其是成员所持有的不同意见，进行明确的记录，经本人签字确认后予以。