第九章 人力资源管理Ø 人力资源计划Ø 员工的招聘Ø 人员的培训Ø 绩效评估管理者要充分发挥企业内各种资源，首先是 人力资源的优势，克服企业的所有弱点这是 创造一个真正统一体的唯一方法［美］彼得．德鲁克第一节 人力资源计划一、 人力资源计划的任务1.系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配3.制定与实施人员培训计划二、 人力资源计划的过程编制人力 资源计划职前引导培训员工职业生 涯发展留用杰 出人才招聘员工选用员工确认有能 力的人才三、 人力资源计划中的人员配备原则1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员这是人力资源管理中人员配备的首要原则2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处4.人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡第二节 人员的招聘与解聘一、 管理人员的招聘标准1.管理的欲望2.良好的品德（正直的操守）3.勇于创新的精神4.较高的决策的能力5.沟通的技能二、 员工招聘的来源与方法1.员工招聘的来源a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从 组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾案例思考 如何处理“空降兵”与“子弟兵”的关系在现实中，人们通常将从外部引进的人才称为“空降兵”， 将内部培养的人才称为“子弟兵”在处理“空降兵”与“子弟兵” 的关系上，有许多企业倾向于给予引进人才更多的关注，主要 是给予更高的薪金与福利待遇，结果在无形之中挫伤了内部培 养人才工作的积极性对于产生这种情况的原因，存在着以下 多种说法： １、破坏了公平竞争的规则，使得“子弟兵”处于不利的地位 ２、相对于“子弟兵”来说，“空降兵”更能创造出业绩 ３、“子弟兵”在与“空降兵”竞争中得到的内部支持较少。
４、相对于“空降兵”而言，“子弟兵”觉得自己利益受损 请问：你对以上说法如何看？你认为应如何处理好两者的关 系？管理中的道德困境提交一份“自造的”简历错了吗几乎我们所有的人都写过或将会写一份个人简历，提交给 将来可能的雇主简历可以概述我们的履历、经验和成就它 应当是100%真实的吗？让我们看一些例子吧某甲辞掉了一份工作，其职务头衔是“信用办事员”在寻 找新工作中，他将以前的工作职务说成是“信用分析员”他认 为这听起来更吸引人些这样再命名他之前的职务错了吗？某乙离开她以前的职务时每月挣2500元在个人简历表 上，她说她每月挣2900元这错了吗？某丙在大约8年以前中断了9个月的工作到海外去旅游担 心人们会认为她不安心工作或者缺乏职业激励力，她在简历表 中写道，在那段时间她去从事“独立的咨询活动”她有错吗？某丁现年45岁，有一个不简单的职业生涯他20年前在 大学里读了3年书，但没有拿到学位他正被考虑承担另一 家公司年薪15万元的副总裁职位他知道自己有承担这项职 务的能力和历史记录，但他要是承认没有取得大学学位，他 将得不到面谈的通知他也知道，人们会去调查他在大学时 期档案的可能性很小他应当在个人简历表写下他取得了学 位吗？简历中的伪造是十分普遍的。
最近有一份对200名应聘 者的调查发现，30%的人呈报不准确的就业日期；11%对其 离开先前工作的原因给予其他的解释，为的是掩盖被解雇的 事实编写一份“自造的”简历，这错了吗？如果你也编写过， 你会让它与事实有多大的出入呢？2.员工招聘的程序与方法a.制定并落实招聘计划b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识 测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力考核）c.对初选合格者进行知识与能力的考核d.任前公示e.选定录用员工f.评价和反馈招聘的效果3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性选用凭证包括：v招聘表v书面测试v绩效模拟测试v面谈记录v背景调查v体检4、 员工的解聘 几种主要解聘方案见下表：方 案说说 明解雇 临时临时 解雇自然减员员 调换岗调换岗 位缩缩短工作 周 提前退休永久性、非自愿地终终止合同 临时临时 性、非自愿地终终止合同；可能持续续干若干 天也可能延续续几年 对对自愿辞职职或正常退休腾腾出的职职位空缺不予填 补补 横向或向下调换员调换员 工岗岗位，通常不会降低成本 ， 但可减缓组织缓组织 内的劳动劳动 力供求不平衡 让员让员 工每周少工作一些时间时间 ，或者进进行工作分 担，或以临时临时 工身份做这这些工作 为为年龄龄大、资历资历 深的员员工提供激励，使其在正 常退休期限前提早离开岗岗位第三节 员工培训一、员工培训的目标1.补充新知识，提炼新技能2.全面发展能力，提高竞争力3.转变观念，提高素质4.交流信息，加强协作二、员工培训的方法1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：①新来员工的培训：职前引导；②在职培训：工作轮换和实习；各种培训班；③离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；攻读学位；岗位实践培训；参观学习、调研等。
2. 依据培训目标和内容的不同可分为：①专业知识与技能培训； ②职务轮换培训；③提升培训；④设置助理职务培训；⑤设置临时职务培训：彼得原理（英：劳伦斯•彼得）：任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组织 里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）案例思考 宇航公司史密斯是宇航公司系统开发部的经理，他在这家公司工 作的15年间，训练了许多管理人员，鼓励他们成长发展 但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司 该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学 费和书费），工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士 学位，他们中的很多人得益于这种教育政策一位叫哈里斯的电气工程师来见史密斯，史密斯祝贺 她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位令 史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司 的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何 升职的机会史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经 发生过好几次他立即去见主管的副总经理，对公司的教 育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满 请问：职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原 因是什么？第四节 绩效评估一、 绩效评估的定义和作用1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
2.作用a.为最佳决策提供了重要的参考依据b.为组织发展提供了重要的支持c.为员工提供了一面有益的“镜子”d.为确定员工的工作报酬提高依据e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据绩效管理与传统考核的区别比较项较项 目传统传统 考核绩绩效管理 目的 重点 考核点 结结果 对对象 主管角色 行为为差异 执执行方式 部属反应应奖惩奖惩 过过去表现现 整体结结果 选选拔才干 以人为为主 审审判长长 控制监监督 回忆忆与记录记录 被动动控制绩绩效改善 将来表现现 细节过细节过 程 培育才干 以事为为主 教练练 咨询协询协 助 立即回馈馈 主动动合作二、绩效标准的确定1、绩效考评的内容 工作成绩：指岗位职责范围内的工作任务完成的数 量、质量、工作效率及从事创作性工作的成绩 工作态度：包括人员的思想状态、职业道德、工作作 风、工作的责任心等 工作能力：人员自身的适应程度包括独立工作的能 力、分析解决问题的能力、领导能力、管理能力等绩效评价时，应根据不同的人员、不同的岗位， 确定出具体的评价项目和标准案例思考 如何评价张经理某公司为了扭转销售徘徊不前的局面，提升销售能手张先 生出任销售部经理到了年末，销售部业绩虽然较上一年略 有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的 53%。
在如何评价张经理工作方面，高层经理意见不一致， 有多种看法： １、“能抓住耗子的猫就是好猫张经理个人能力突出，公 司应该根据其个人销售业绩，给予大力表彰 ２、产品的销售客观上依赖张经理的努力和能力，尽管我并 不欣赏他的风格，但还是赞同给他特别奖励 ３、对张经理的奖惩应该依据部门业绩，而不是个人销售业 绩销售部未能完成部门目标，所以必须对张经理予以严 惩 请问：你对以上看法如何看？对于张经理的工作，你认为应 如何评价与处理？三、确定绩效标准应遵循的原则1、绩效标准是基于工作而不是基于工作者 2、绩效标准是经过努力可以实现的 3、绩效标准是公开的 4、绩效标准是可以衡量的 5、绩效标准是有时间限制的 6、绩效标准是符合现实的 7、绩效标准是不断进行修订、改变的四、绩效评估的方法v传统方法：①个人自我评价法；②小组评议法；③工作标准法；④业绩表评估法；⑤排列评估法v现代方法目标管理法考评途径对比表考评评主体优优点缺点直接主管评评估.处处于最佳位置来观观察员员工的工作 业绩业绩 .直接主管通常对员对员 工所做的工作 较为较为 了解，知道该该从哪个方面来 进进行衡量 .下属的培训训和发发展与管理者的评评 价紧紧密相连连.可能会强调员调员 工业绩业绩 的某 一个方面，而忽视视了其他方 面 .在评评价时时可能会受个人主 观观偏好的影响同事评评估.同事对对被评评估员员工的了解更加真 实实，因而可以更加准确地作出评评价 .同事的压压力对员对员 工来说说是一个有 力的促进进因素，认识认识 到同事评评价 ，员员工会表现现出对对工作的更加投 入 .众多同事的评评价会避免偏见见的因 素，能得出一个较为较为 客观观的评评价.实实施评评价需要大量的时间时间 .同事评评价可能会有私心360度考核“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
它的基本原理 是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度 的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的因 此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考 核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩同 时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己 的长处和短处 v360度考核法的优点在于：v （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可 以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应” 、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核 盲点”等现象v （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理 层获得的信息更准确v （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者 不同的看法v （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致 力于薪金密切相关的业绩指标）v （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方 面能力的提升v360度考核法的不足也是显而易见的v （1）考核成本高当一个人要对多个同伴进行 考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的 成本上升可能会超过考核所带来的价值v （2）成为某些员工发泄私愤的途径某些员工 不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题 上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
v （3）考核培训工作难度大组织要对所有的员 工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核 者又是被考核者。