.11 / 12 中国联通分公司员工绩效管理实施方案一、 绩效管理原则1、 实现公司总体战略目标，帮助员工个人成长的原则2、 员工绩效指标与部门目标计划和岗位职责相结合的原则3、 素质能力考核与工作业绩结果考核相结合的原则；定性考核与定量考核相结合的原则4、 公正、公平、公开的原则5、 由绩效考核向绩效管理转变，正向引导的原则，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程的控制二、 绩效管理围：部门副经理以下长期合同制员工（含部门副经理）三、 绩效考核指标与评分考核员工季度绩效考核表包括素质能力指标和目标任务考核指标两部分1、 素质能力考核指标（25％权重）：品德言行、主动高效、服务意识、团队协作、学习总结2、 目标与任务考核指标(75％权重)： 按照部门计划和岗位职责，由员工和直接上级共同协商确认的员工季度主要工作，需在考核周期前填写评分分为自我评分和直接上级评分两部分，其中员工自我评价分不作为测算成绩，只供部门领导参考和员工自我审定四、 绩效管理工作主要环节绩效规划4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈1.制定工作计划 结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展绩效执行2.计划跟进与调整3.过程与激励绩效评估（考核）五、 各个环节的具体要求1、 考核周期：以自然季度为周期2、 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级（指部门经理或副经理）在部门年度计划的基础上，把部门工作分解为每个岗位/员工的各项重点工作。
员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《目标任务考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据3、 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应与时确认计划的更改，并重新填写《目标任务考核表》重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%4、 过程与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题5、 绩效评定（1）员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《目标任务考核表》，从工作业绩和素质能力两个方面进行述职和自我评价，填写《目标任务考核表》、《素质能力考核表》和《述职与上级评定表》中的相关容，并提交给直接上级2）评定A、对部门副经理以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《目标任务考核表》和《素质能力考核表》的要求，参考员工自评，对员工本考核期的工作业绩和素质能力进行评价。
部门经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并与时反馈给员工的直接上级如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商 直接上级为部门经理的，由部门经理直接评价 B、对部门副经理的评定 部门副经理的评定由部门经理直接评价六、考核排序按照正态分布的原则，部门员工评定等级分布比例如下：1. 综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比例：等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%20%10%各部室副经理没有比例限制，直接评定等级2. 综合评定等级定义（1） A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明2） D：难以胜任——不符合岗位要求，需调岗或辞退从A-到C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置3. 综合评定等级对应Q值（Q为个人绩效考核奖金系数）等级AA-B+BB-CDQ值1.21.11.0310.970.90.84. 特殊说明（1） 部门员工人数合计在8人以上（含8人，不含部门经理、副经理），须按照比例评定等级2） 部门员工人数合计在3－7人以（含3人和7人），按照部门平均分为基准，等于平均分的列入B等级，高于平均分的由低到高逐级进入B+、A－、A，低于平均分的由高到低逐级进入B-、C、D，分数相等的进入同一级别，原则上每级≤1人。
特别优秀和表现较差的可以跨级填写到A或D （3）部门员工人数合计在1－2人以（含2人），不用进入相应等级，其Q值等于1，奖金与部门绩效直接挂钩5．几类特殊人员的考核排序（1）处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核2）新转正员工：转正满2个月与以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准3）调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核员工参加考核期工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈4）休假人员：考核期休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序七、 绩效面谈1、直接上级与下属绩效面谈次数每年不少于4次2、考核周期前，部门主管领导与其下属员工进行面谈，一方面由主管领导按照部门计划和员工岗位职责指派工作；另一方面，由员工按照其工作计划提出当月工作设想，经双方沟通后，确定员工当月主要工作目标与任务考核周期结束后，部门主管领导必须与其主管员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），将评估结果与员工充分沟通，指出工作中优秀的表现和存在的问题，并给予新的工作期望和要求。
直接上级需填写《绩效面谈记录表》对于绩效考核成绩为B-与以下的员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体容详见《绩效改进计划》本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程)各级管理者要作为员工业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者八、 绩效上诉 员工对主管领导评估结果不满意或有异议，可在下一考核周期开始15日向上级领导（副总经理或部门经理）越级申诉，上级领导可根据实际情况对员工绩效重新评定九、 绩效监督 参与考评者对员工绩效必须如实评估，不得弄虚作假，歪曲事实，徇私舞弊，要本着对员工负责，对公司负责的态度，公正、公平、公开的行使评估权利十、 考核结果运用 1、奖金应用考核结果与季度每月与年终的奖金相关1）月奖金额＝月奖金标准额公司规定发放比例上季度部门绩效考核分数100上季度个人绩效考核奖金系数（Q值）上季度部门绩效考核分数的测算方法见《部室绩效考核方案》2）员工剩余奖金发放额＝员工剩余奖金总额部门年终绩效考核分数100（∑员工四个季度Q值4）部门年终绩效考核分数的测算方法见《部室绩效考核方案》2、其它应用绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、末位淘汰等工作的重要依据。
十一、 绩效奖惩1、 各部室绩效考核要符合正态分布原则，员工人数在8人以上的部门，考核没有按照正态分布原则进行的，首次发生扣部门季度绩效考核分数5分，每多发生一次，加扣5分，直到扣完该部门季度绩效考核分数为止；部门员工人数在7人以下的，经抽查没有按照要求进行考核或考核出现平均主义、敷衍等现象，首次发生扣部门季度绩效考核分数5分，每多发生一次，加扣5分，直到扣完该部门季度绩效考核分数为止；2、 各部室主管领导每季度需要在员工面谈期望中列出员工需要培训的主要方向或科目，由培训交流中心在一定时间负责统一安排培训凡参加公司组织的各类培训（不含学历教育）未合格者，在下一季度绩效考核等级评定中不能高于B-3、 年终公司将汇总员工全年四次绩效评价成绩并与部室绩效挂钩，进行总排名，确定员工全年考核档次员工年终考核成绩＝∑员工四次Q值部室年终绩效分数部室年终绩效分数计算办法见《部室绩效考核方案》各档次人员比例与奖惩如下：员工优秀称职基本称职不称职比例5％80％9％6％奖惩晋升二档工资晋升一档工资保持原档次不变降低一档工资并进入末位调整流程各部室副职年终考核成绩除参照员工年终考核成绩计算办法外，还要结合人事考核等相关测评成绩进行统一排名。
副职优秀称职基本称职不称职比例5％80％10％5％奖惩晋升二档工资晋升一档工资保持原档次不变降低一档工资并进入末位调整流程4、人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理；十二、考核结果汇总： 各部门对上一季度的绩效考核结果须于下一季度首月二十日前汇总到人力资源部；资料来源： aq800 资料共享中心。